如何抓住对标契机，学习先进的办学理念和管理模式，实现学校又好又快发展？

很荣幸回答你的问题。如果你对“标杆管理”感兴趣，不妨百度搜索“中国标杆管理专员培训网”。各行业的标杆案例和专家论文可能对你有帮助。

对标是与先进企业进行量化对比分析，寻找差距和不足的过程。这个过程看似简单，但在实际操作中，很多企业还是伤透了脑筋，因为很多时候找不到合适的目标，导致接下来的达标工作困难重重或者大打折扣。为了解决这些问题，陈红兵先生对具体招标模式的选择提出了几条非常有深度的建议，将在下一个专栏中为您系列呈现。

在企业对标过程中，很多企业都存在这样或那样的问题，尤其是一些大型国企。由于所有制、资源条件等硬障碍，标杆工作容易陷入困境。一位国企高管曾经向我们的专家抱怨，说国外优秀的同事和中国企业在管理体系和生产线数据上差距很大，根本没有可比性，数据收集起来非常困难。即使收集了，很多数据也用不上，但是上面的政策又急又急，让人不停掉头发。

这样的问题在很多国企比比皆是，根本原因是对对标管理理论没有深刻的理解。事实上，标杆管理只是洪兵标杆管理理论中一个非常基础的环节，其实施非常灵活。可以是一个人，一件事，甚至是一个小小的流程环节。可以说，只要是好的，都可以拿来对标。因此，针对这些企业的困难，陈老师提出以下建议:

一些企业在对标困难时，不要拘泥于所有外部的“死对标”，而要选择“活对标”，即可以选择自己的一些关键产品、管理模式、服务方式、业务流程等环节作为内部对标对象，大大降低了对标的难度和成本，在不打乱原有机制、组织架构和人员条件的情况下，完善自身工作中缺失的标准，删除原有的非增值环节。

从陈老师实际培训的效果来看，大部分企业在实施内部对标后，由于成本降低、周期时间缩短、次品率降低、投诉率降低等因素，实现了不低于10%的利润增长，效果几乎立竿见影。但陈老师也指出，这种方法在对标管理中是最简单易行的，但也是取得成效最少的。请注意这一点。