酒店管理毕业论文综述
酒店管理毕业论文1现代酒店成本管理新思路分析
随着酒店业的快速发展和竞争的日益加剧，如何管理现代酒店的成本已经成为困扰酒店业发展的一个难题。本文从新的角度指出，酒店业应转变成本观念，以提升成本功能价值为导向，运用本量利分析法进行成本决策，努力提高成本意识，进行全面成本管理。
现代酒店；成本管理；成本意识
在现代市场经济中，酒店业应该树立什么样的成本管理理念来主导企业的成本管理，这是一个既有理论意义又有现实意义的问题。
第一，改变酒店业成本管理的观念，以提升成本功能价值为主导的新思路。
所谓成本功能价值，是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值。比率越大，成本函数值越大，成本支出越合理和必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。酒店业传统的成本管理是以企业是否勤俭节约为前提，从降低成本甚至尽量避免一些费用支出入手，强调节约和节省。传统成本管理的要点可以简单概括为减少费用以降低成本。这是一个狭义的成本理解概念。目前，酒店业的成本管理存在几个误区:
一是损害客户的合法利益。一些酒店，尤其是小规模、低档次的酒店，选择了舍本逐末的做法。他们随意取消服务项目甚至降低客房用品的标准配给量，以次充好原材料或者降低食品加工中配料的配给量。这些短期行为最终会让酒店企业失去信誉，失去市场。
二是降低房间用品质量。一些酒店，尤其是流动资金不足的酒店，为了快速降低成本，往往喜欢客房用品和餐具？有想法吗？。采购时，不是用科学的市场调研去买质优价廉的商品，而是尽量低价买低档商品，以降低成本。比如文具、服务指南等一些低值易耗品过期了，却没有及时更新，影响酒店形象。
三是不注重设备的日常维护，导致设施设备运行不正常，导致客户不满，甚至提前报废，最终影响酒店的服务质量。四是刻意减少正常运营支出。大酒店的运营费用一般有25项之多，包括工资、折旧、大修理费、水电费、材料消耗等大项，还有宣传推广、教育培训、劳动保护等费用。在不浪费的前提下，以上费用是维持酒店正常运营所必需的，不能随意削减。很多酒店经营者出于追求短期利益等原因，采取了这种不明智的行为。
因此，现代饭店业应树立成本函数的观念――从产出看投入、从效益看成本的新观念，实现从传统的节约、节约观念向现代效益观念的转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理要以市场需求为导向，努力通过向市场提供尽可能高质量和功能完善的产品和服务，使企业获得尽可能多的利润。为了满足这一基本要求，酒店成本管理应直接关系到企业的整体经济效益，应从成本效益的角度来看待成本管理及其成本控制。
企业的一切成本管理活动都要以成本效益的理念为主导思想，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性和合理性，即努力以最合理的成本付出，尽可能多地创造使用价值，为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时，需要对其提供的功能或创造的经济效益进行比较分析，即功能或效益与成本之比最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益，就是可取的。价值工程分析原理解释。合理成本？用什么？单纯减少开支？概念上有区别。？合理成本？它不是简单地节约或降低成本，而是用功能/成本比最大化的理念来指导酒店成本管理，以最合理的成本投入创造高质量、高功能的产品和服务。
第二，拓宽成本管理的途径，以本量利分析为新思路。
所谓本量利分析，就是对企业成本、销量、营业利润之间关系的分析。可以用来分析酒店行业的一些问题，比如在任意给定的客房出租率下，酒店的预期利润是多少？下一年必须增加多少房间销售额才能弥补固定支出或其他必要支出，达到预期利润？客房出租率是多少才能实现预定利润？如果房价发生变化，变动成本上升或者固定成本上升，会对利润产生什么影响，等等。本量利分析为酒店成本管理提供了新的分析思路。也就是说，理论上，酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数。酒店在进行效益预测时，要考虑如何保证必要的成本支出，使成本最合理达到最佳点，即以最合理的成本付出，达到预期的效益。下面举一个如何设定房价的例子来说明这个问题。
假设某酒店有300间客房，年固定成本为3000万元，预计年目标营业利润(所得税前)为800万元。假设每售出一间房的可变成本为50元/间/天。假设综合市场调研后入住率在70%左右，即一年售出8万间客房，那么这家酒店应该如何定价？
根据本量利方程:
TR=Q(p-v)-F有:
p=V+(TR+F)/Q
其中:TP-(目标)营业利润(所得税前)；q——销量；f-固定成本；p-单位销售价格；单位可变成本。
代入方程后，计算出酒店价格应定为525元，以达到营业利润目标。可以看出，客房价格受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润和销售量的影响。等式中的四个变量相互影响。
在上面的例子中，先确定成本，即单位可变成本、固定成本和预期目标营业利润，然后才能确定客房的销售价格。因此，酒店在制定客房销售价格、入住率、餐饮定价政策时，不应单纯考虑市场因素、竞争对手和自身外部条件，而应首先从成本的角度进行综合考虑，以确保最佳收益，这体现了成本、量、利分析所体现的成本管理新理念。
在分析酒店成本时，我们必须深刻理解酒店成本的特点。只有了解它的特性，才能真正研究它，控制它。通常，酒店的成本有固定成本，分为承诺固定成本和自由支配成本。所谓承诺固定成本，是指与提供商品和服务的能力有关并对经营能力有约束力的成本。对于酒店而言，承诺固定成本是与提供房间的能力相关的成本，如固定资产折旧、照明、供暖、财产税和管理人员的工资福利等。承诺固定成本有两个特点:一是其支出取决于企业经营能力的规模和质量；第二，是实现企业长远目标的基础。可支配固定成本是企业在一定经营期内需要确定的成本，是受管理者短期决策影响的成本，如广告费、员工培训费等。可自由支配的固定成本有两个特点:一是其支出受管理决策的影响；第二，与承诺固定成本相比，它的预算期较短，通常为一年。对于酒店而言，承诺的固定成本无法采取降低总量的措施，只能着眼于合理利用客房资源，提高服务质量，相对降低其单位份额成本；对于可自由支配的固定成本，在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下，尽可能减少这部分支出。
此外，还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资，这是典型的阶梯成本。如果假设一名客房主管可以管理的客房服务员人数不超过15，酒店必须增加一名主管来管理增加的服务员。还有混合成本，比如酒店委托给管理公司时的基础管理费、激励管理费和加盟费，激励管理费和加盟费往往是阶梯或特定方式收取，有固定的部分，也有达到一定收益会提高比例的部分。
酒店的这些成本应该有针对性地分析其特点。只有深入分析和了解其特点，才能对其进行有效控制，以达到最佳效益。
通过以上分析，我们也可以发现，成本控制是多方面的。比如价格政策的制定要考虑成本，这就意味着需要部门之间的协调和沟通。这就需要企业与相关部门沟通成本管理的思路和理念，帮助他们分析如何合理控制成本，使成本效益达到最佳状态。比如不断变换菜系，利用酒店业？菜单项目？管理方式让菜价上涨尽可能的不灵活，客人也非常愿意买单等等。，让他们沿着这个思路想办法，挖掘潜力。
第三，树立全面成本管理的理念，以提高成本意识为新理念。
酒店的全面成本管理体现了。三全？即全员、综合、全过程，从产品设计、生产、管理、组织、工艺的每个环节，每个部门、每个员工都可以参与成本管理。酒店成本管理应从过去单纯的经营成本内容扩展到酒店广义的成本项目内容，涵盖所有的酒店成本和费用，使酒店成本管理内容更加全面。酒店实施全面成本管理主要体现在以下几个方面:
第一，为了使酒店产品在市场上具有较强的竞争力，成本管理不仅仅局限于节约、节省和简单的降低，还要把视野延伸到产品的市场需求、管理方法的发展趋势分析和产品的设计上；追溯到客户的感受和满意度。按照全成本管理的要求，会涉及到信息源成本、技术成本、销售成本等成本类别。所有这些成本内容都要通过严格细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场上的竞争力，使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于在建酒店，应在设计阶段进行价值工程分析。一个豪华的酒店不一定适合酒店管理或者优秀的管理，因为它的设计功能不一定最适合酒店管理。
第二，随着市场经济的发展，无形产品越来越商业化。相应地，成本管理的内涵也应该从物质产品成本扩展到无形产品成本，并与酒店业相结合如人力资源成本、服务成本、环境成本等。酒店企业应将优秀人才的储备、骨干的培养和员工的培训作为评价总经理业绩的重要方面。
第三，管理决策成本的研究和分析也很重要，可以避免决策失误带来的巨大损失，为保证企业做出最佳决策，获得最佳经济效益提供依据。例如，可行性研究费、设计费、检验费等。是酒店翻新所需要的。如果单纯考虑成本，选择的专业机构又不熟悉酒店行业，那么该方案未必是最佳方案，实际上造成了浪费和不必要的损失。相反，酒店选择了专业机构。虽然可行性研究和设计的费用看似较高，但改造后的效益会给酒店带来预期甚至是意想不到的效果，所以这钱花得值。
第四，酒店要把成本控制意识作为企业文化的一部分，消除成本不能再降的错误观念，对全体员工进行培训教育，要求各级管理者和全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷的，每个人都要对成本管理和控制给予足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自我管理意识。企业的成本是由主观因素驱动的。因为人的能动性最大，人的主观动机也应该是驱动企业成本的重要因素。比如员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业的主人翁意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本的主观因素，所以也可以看作是成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力在员工行为规范中引入一种内在的约束和激励机制。根据西方心理学家斯隆提出的人的基本需求层次理论，人的需求从低到高可分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。内部约束和激励机制的引入，是为了关注人的最高层次需求，即自我发展和自我实现的需求。这种机制强调人性的自我激励，不需要任何外界因素。改变企业常用的传统惩罚或简单奖励机制，实现自主管理，不仅是成本最低的管理方法，也是降低成本最有效的管理方法。
四。结束语
总之，在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中，要看投入与产出的对比，研究成本的增减与效益的增减之间的关系，以提高成本的功能价值为导向，选择最有利的成本决策方案来提高效益。酒店业应分解成本构成，推广运用本量利分析法进行经营决策，采用最佳成本控制策略；同时，酒店要努力提高员工的成本意识，实施系统化的全面成本管理，提高酒店业的运营效率。
参考
[1]李来儿。现代管理会计[M]。北京:经济管理出版社，2001。
[2]王爱民。饭店成本管理初探(下)[N]。中国旅游报，2006-6-7(007)。
论中国酒店企业的危机管理
摘要:在酒店发展的同时，酒店企业也面临着各种危机。认真对待这些危机并有效防范和应对，关系到酒店的生存和发展，因此危机管理成为酒店企业在竞争中生存的必要解决方案。本文分析了酒店企业的各种危机因素，并初步探讨了应对各种危机的控制措施和预防机制。
关键词:酒店危机；因素；控制措施；预防机制
危机一般是由客观自然(社会)或主观(人为)因素造成的，有时甚至？不可抗力？由事故引起的紧急或危险状态。？危机？对企业管理者的企业管理素质和领导能力是一种挑战和考验。危机管理是指企业可以通过监控、预防、决策和处理来避免和减少危机带来的危害，甚至降低风险。危险？变成？机器？管理流程。？危机管理？对象是危机，必须研究分析危机的类别、特点、原因、处理方法以及危机处理预案的建立。危机管理是一门研究为什么会发生危机，有哪些步骤或方法可以避免这些危机，以及一旦危机发生如何控制危机的发展和消除危机的影响的科学。实施危机管理不仅可以保证组织系统在相对稳定的环境中运行，还可以使组织实施渐进式变革，促进组织的繁荣。缺乏危机意识必然导致管理水平低下。因此，为了在激烈的市场竞争中取胜，我们必须实施危机管理。
一，酒店企业危机因素
(一)危机的客观因素
1.自然灾害危机:中国是一个自然灾害频发的国家，一些不可抗力导致的自然灾害随时可能给酒店带来直接或间接的损失，导致？危机？的发生。如沿海地区的风暴灾害；地震易发区的地震灾害；南方主要江河沿线洪涝灾害；恶劣天气造成的冰雹灾害；即使城市改扩建后，排水管网也跟不上开发等造成的内涝。
2.人为危害:中国人口众多，法制建设不健全，部分城市社会治安状况较差。打架斗殴、赌博、吸毒等丑恶现象时有发生。再加上酒店原有的经营环境复杂，接待的人来自四面八方，所以特别容易发生各种突发事件，稍有不慎就可能酿成大祸。
3.旅游饭店人才危机:旅游饭店业的快速发展必然导致饭店之间激烈的人才竞争，大多数饭店都面临？人员充足，人才匮乏？进退两难。培养人才不如猎取人才的观念，促使人才竞争的焦点转移到有丰富工作经验和管理经验的中高层管理者，以及有良好业绩的营销人员。旅游饭店普遍采用提高软硬件水平的方法来吸引人才。最常见的就是提高猎聘人才的薪酬和职位，或者改善酒店工作的硬件设施，建立良好的企业文化。一般这些人才会重新从事自己擅长的行业。酒店几乎没有培训成本，更换成本很低，但往往能给企业带来不错的效益，所以酒店人才的流失率很高。
4.本土酒店业正面临边缘化的危机:业内人士认为，国际酒店管理集团占领中国市场是一项长期战略，目前正处于加速扩张期。国际酒店集团越来越多地从中国聘请职业经理人来解决国际酒店管理问题。这个呢？本土化人才掠夺？，会挖走国内优质的酒店管理精英，进而导致本土酒店行业的团队素质相对较弱，平均房价较低，智能化管理水平和网络化水平落后，从而加大本土酒店行业与国际酒店集团的差距。
(二)危机的主观因素。
1.管理者素质:在酒店管理中，部分高层领导官僚主义意识强烈，认为自己高人一等，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级沟通渠道，员工缺乏利益表达途径，极大伤害了员工的自尊心和利益；管理人员素质不高，处理店铺与顾客纠纷不力；服务人员也由于管理人员培训不足，适应能力差，等等。
2.员工素质:旅游饭店的主要产品是服务。即时服务的特点要求服务提供者具有熟练的技能和良好的素质。有的酒店员工素质不高，提供服务时抱怨，因语言不通与客人发生争执，甚至打架；一些员工受利益驱使出卖酒店内部机密。这是对酒店缺乏忠诚。这些情况一旦发生，不仅会降低酒店的服务质量，还会对酒店的经营和发展造成严重影响。
3.酒店文化和结构:如果一个酒店没有形成核心的组织文化，结构松散，员工的责任感就会松懈，容易形成漫不经心、拖拖拉拉的局面，从而使酒店失去凝聚力，沟通管理更加困难。在这样的情况下，如果发生危机，危机到达从高层领导到基层的每一个员工往往需要更多的时间，有时还会耽误处理危机的最佳时机，难以消除危机的不良后果。
二、控制措施的探索
酒店？危机？突发性强，时间短，不容易被提前发现，处理不当，影响迅速扩大，酒店声誉受损。因此，有必要建立危机控制机制。当危机不可避免时，有效的控制可以减少危机的负面影响，甚至使危机变成转机。借鉴国内外酒店的成功经验，结合我国酒店的实际，以下控制措施对应对危机具有积极意义。
采取果断行动，针对不同的目标群体采取不同的对策。
酒店内部:1。危机爆发后，危机小组成员要及时对危机形势做出判断，分清轻重缓急，找出最需要解决的问题并迅速制定行动方案，将危机处理情况快速准确地传达给酒店员工，让他们意识到危机处理与他们的利益息息相关，必要时让他们参与危机管理。2.对受害者:认真了解情况，实事求是承担相应责任，真诚表示歉意，冷静听取受害者意见，了解并确认赔偿损失的要求。3.对待新闻媒体:在最短的时间内向媒体提供真实准确的信息。在解释危机时，尽量避免使用专业术语或难懂的词汇，同时公开酒店企业的立场，减少媒体的猜测。危机公告最好是企业的一把手。在讨论危机的时候，绝对不能敷衍了事，否则会造成公众的责任感缺失，其损失不可估量。
(二)重塑酒店形象
即使酒店采取有效措施应对危机，在一定时期内，酒店的形象和经营状况也不可能完全恢复到危机前的水平。因此，危机管理不得不进入重塑酒店形象的操作阶段。只有酒店形象重新树立起来，才能称之为转危为安。首先，针对危机公关形象受损的内容和程度，重点关注一些有利于弥补酒店形象的公关活动，以期公众理解；与酒店密切相关的公众保持联系，告诉他们危机后酒店的新情况、新进展，确保酒店及时出现在公众面前，让公众时时关注危机管理的进展，耐心解答公众的疑问，打消他们的疑虑。此外，进一步改革和完善酒店的规章制度，有效规范员工行为，加强员工内部沟通和酒店企业与相关部门的外部沟通，使酒店的经营活动更广泛地接受群众监督。
(三)化危机为契机
危机的最后一步是化被动为主动，寻求更好的发展机会。如何趋利避害是危机管理的课题，关注细节是危机管理的重要原则。管理层有一个？木桶理论？把企业比作木桶，企业的每一个环节都是围在圆桶里的木板。再大的木桶，木桶的水量取决于最短的木板，所以企业的经营业绩取决于最薄弱的环节。平时我们习惯于总结成绩和经验，不喜欢找缺点和问题。就算找问题，也不会在意最薄弱的环节。殊不知，即使是薄弱环节的细节也会铸成大错。酒店如何化危机为转机？这就需要总结经验教训，在危机发生后进行自我评估。常用的评估方法有两种:1。数据分析，即收集整理酒店危机处理过程中的一系列工作情况，将其行为与公众认可度、社会利益结合起来进行统计量化分析。2.公关效果调查法，站在他的角度考虑问题，通过走访当事人来评估危机处理方法的成败，从而掌握规律，积累经验。
三、酒店危机防范机制的构建
(一)树立人才危机意识。
树立人才危机意识是酒店服务业防止人才流失的前提。无论是旅游饭店的中高层领导，还是饭店的普通员工，都要树立人才危机意识，必须清醒地认识到高素质的人才永远是稀缺的，这是企业竞争的焦点。能否留住人才，在一定意义上决定了企业管理的成败。
(2)培养员工的危机意识。
在日常生活中，要多告诉酒店员工危机的严重后果和危机预防的知识。如果可能的话，还可以让他们进行应对危机的实战演练，增强他们对危机征兆的敏感度，让他们在工作中多一些警惕性，从而达到防患于未然的目的。
(三)成立专门组织。
其主要成员应由熟悉酒店内外环境、职位较高的管理人员和专业人士参加。他们应具备良好的沟通能力、敏捷的思维和冷静的处理能力，以便能顾全大局，迅速做出对策。基层员工也应派代表参加，以保证信息传递渠道的畅通。
(D)建立危机管理计划，即危机发生时的处理程序。
因此，危机管理方案必须规定危机发生时各级人员的分工、职责和工作程序，什么样的问题由谁来处理，什么事谁有权处理，处理问题的要点和原则是什么，酒店的紧急命令由谁来发布，对外发布信息的原则是什么，现场和善后处理中的指挥、协调和对外关系的处理原则是什么，以便在第一时间采取果断措施。危机？关键因素。
(5)建立良好的媒体关系，做好工作？危机？沟通和公共关系工作。
危机发生时酒店是否应该意识到？危机公关是危机管理中的一项重要工作。作为酒店，其日常经营管理工作处于各种社会关系之中，可以说不缺乏公关能力。这个时候，更重要的是以积极主动的态度赢得大众的认可，善于与媒体友好沟通对话，善于借助媒体的力量进行利用和控制？危机？范围，缓和矛盾，防止任何不利因素的蔓延和扩散，增强公众对酒店的信任。所以，当危机发生时，酒店应该正视问题，尽快查明真相，分清责任，勇于接受事实，勇于承担责任，不应该自欺欺人。他们应该及时加强与各方的沟通，尽快将危机告知媒体和公众，并听取他们的意见。这样他们就能以真诚的态度打动人，以真实的信息引导人，促进社会形成对酒店有利的舆论氛围，避免引起舆论？围攻？并防止酒店进一步的公关危机，从而化危机为转机。
参考
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[6]包永健，陈柏竹。危机管理-当最坏的事情发生[M]。上海:复旦大学出版社，2003。
[7]张玉波。危机管理智囊团[M]。北京:机械工业出版社，2003。
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