中医综合医院的医院管理

1951根据天津市卫生局第一次卫生工作会议精神，医院加强和完善制度建设，建立了院董事会集体领导制度。1978在党的十一届三中全会路线方针政策的指导下，医院废除了党政合一的革命委员会制，实行医院党委领导下的新的领导体制，院长、科主任负责制，明确了各部门的职责，逐步建立健全了岗位责任制。特别是20世纪90年代以来，在邓小平《讲话》的指导下，医院进行了全面的管理体制改革，经过几年的深入发展，逐步将管理模式推向更高水平，逐步适应经济社会发展的需要。1998后，根据市委教育卫生工委决定，医院实行党委监督下的分工负责制。2002年5月，医院在全市卫生系统率先开展了ISO9001:2000质量管理体系认证，聘请了多位国内外专家向院内中层领导干部讲解ISO 9001: 2000版医院质量管理体系的要求和实施指南，编写了我院的管理手册。为了更好地落实质量管理工作，医院在加强院长质量查房工作的同时，还按照“三级PDCA循环”(pdsa，P-Plan D-Do C-Check A-Action)的标准，增加了职能部门的查房前工作，使医院管理工作向科学化、规范化、制度化方向发展，使这项工作在卫生部医院等级评审工作中发挥更大的作用。

(2)人员培训

医院历来重视人才培养。建院之初，一批来自协和医院、北大医院、齐鲁医院和从欧美留学归来的医学专家，如朱、、吴映凯、于、余松亭、王忠诚、张天惠、张成达、郭苍、王世勋、杨吉、卜凤菊、袁家勤、梁华堂等，齐聚我院。

60年代人才培养的主要模式:送学校脱产学习，送相关兄弟单位深造，在实际工作中锻炼。

九五期间，医院制定了天津医科大学百万元青年人才培养基金实施方案，并同时启动了培养项目。在此期间，医院不断加强人才管理和人才队伍建设，全面提升学科队伍的整体素质。全院人才队伍呈现三个明显特点:一是学科和学术带头人队伍年轻化。第二，学科团队整体倾向于高学历。三是中青年技术骨干成为医院医疗、教学、科研工作的主力军。

“十五”期间，根据医科大学建设的总体发展和“211”工程的建设目标，以重点学科建设为重点，以培养重点学科中青年学科带头人和创新梯队为重点，以全面提高专业技术队伍素质为重点，建立健全了人才引进、培养、选拔和使用的有效机制，培养了一批具有专业技术特长、在国内外具有一定声誉的学科带头人和学术带头人。建立一支年龄、知识和职称结构合理，医、教、研综合实力较强，重点学科优势突出，具有创新精神和能力的专业技术队伍。2002年底，医院出台了《天津医科大学总医院新世纪人才选拔实施办法》和《天津医科大学总医院青年专业技术骨干选拔实施办法》。

“九五”和“十五”期间，医院先后推荐优秀专业技术人员参加131人才工程、卫生局优秀中青年专业技术人员、天津医科大学跨世纪人才和青年技术骨干、新世纪人才选拔。2003年、2005年、2006年三批入选院级人才和青年技术骨干。目前，医院拥有天津市“131”人才，其中医科大学跨世纪人才19人，医科大学青年技术骨干32人，医科大学新世纪人才5人，新世纪院级人才31人，院级青年技术骨干25人。54人享受政府特殊津贴，2人被人事部授予突出贡献专家称号，5名天津市荣誉授予专家，7名天津市授予专家。

2003年和2005年，我院被评为天津医科大学师资队伍建设先进集体。

(3)人才梯队

医院现有职工2439人，专业技术人员2176人，其中高级职称409人，中级职称845人，初级职称922人。博士84人，硕士239人。博士生导师42人，硕士生导师169人。医疗、教学、科研人员(691)中，高级职称比例为40.65%；硕士及以上学历的人数比例(323人)为46.75%，其中45岁以下(498人)中硕士及以上学历(235人)占47.2%，博士学历占13.26%；45岁及以下(37岁)具有高级职称(151)为24.5%；40岁以下(85)，42.7%为副高级职称(199)；医学教研团队平均年龄40.6岁。

“211工程”重点建设医疗、教学、科研团队(142人)，硕士及以上学历(90人)占63.4%；其中，45岁以下(103)69%的人拥有硕士及以上学历(71)，29%的人拥有博士学历(30)。其中，40岁以下(80)具有硕士以上学历(59)的占73.8%，具有博士学历(26)的占32.5%。“211工程”大部分重点建设学科由中青年专家领衔。

医务人员691，护理人员938，技术人员383，其他专业技术人员164，行政后勤人员263。床位与医护人员比例为1: 0.48，床位与护理人员比例为1: 0.65。

(4)设备管理

利用外国政府贷款和自筹资金引进一流设备，为我院的科研、教学、临床服务，造福人民。从中国第一台大型昂贵精密医疗设备CT机的引进，到90年代法国政府贷款引进数字胃肠机和各种x光机。银行贷款进口的磁共振设备。用以色列贷款进口的ECT设备。以及CT、LA、X刀、CR、药物浓度检测仪、流式细胞仪、激光聚焦显微镜、手术导航系统等。医院注重大型贵重仪器设备的成本效益分析，合理使用大型检验设备，阳性诊断率高。同时，医院制定了设备折旧和收益回报制度，提高了设备的投资效益。利用先进的设备，我院培养了大量人才，发表了数千篇论文，解决了许多临床难题。21世纪，PET-CT设备由以色列政府贷款引进，主要用于早期肿瘤和转移性肿瘤的诊断。先进的设备和先进的技术为我院医、教、研整体水平与国际先进水平接轨奠定了坚实的基础。截至目前，医院拥有先进医疗设备近2301台，注册资金4亿多元。

(5)物流管理

改革开放后，进一步明确了后勤管理的职能，即保证全院水、电、气、制冷、供热、通讯、物资供应、洗涤、日常维护的正常运转，全心全意为医生、教师和科研人员服务。2003年，我院开始做ISO9001-2000质量管理体系认证。物流部通过多次内部审核，建立健全了各项管理制度、职责和考核标准，建立了80多个程序文件和作业文件，逐步形成了较为完整的管理体系。明确后勤服务的质量目标是积极及时服务全院各临床科室，基本做到三次(收、送、修)，确保三通(通水、通电、通气)，避免两漏(漏水、漏电)，达到两满意(员工和患者满意)。

医院的快速发展，现代化设备和先进技术的引进，使得后勤工作的范围和知识面越来越广。鉴于物流种类多、技术性强、摊子大、范围广的特点，从业人员年龄偏大，整体文化水平较低。后勤领导班子从管理上注重全员教育，提高后勤队伍的整体素质，围绕医院的中心工作开展有针对性的专题教育，狠抓岗位责任制和岗位技术培训，树立“以病人为中心”的思想，实行承诺服务，让我难以独善其身，便于一线奉献、爱岗敬业，多年来积极服务临床一线，接诊、送诊、上门维护。结合质量管理体系认证和医院等级评定对后勤工作的要求，建立健全了各项管理制度，实现了“有章可循”、“有据可查”、“有人负责”、“有人监督”的工作机制，使员工在制度的约束下形成了统一的模式，促进了工作效率和服务质量的提高，为医院整体的正常运转奠定了坚实的基础。