国外企业薪酬管理研究论文

在经济新常态的背景下，随着产业结构的不断升级优化和政府优惠政策的减少，外商投资企业的发展普遍面临困难，吸引和留住人才成为竞争的焦点，而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节，对企业发展具有重要意义。以AK公司为代表的外商投资企业，分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题，并提出相应的薪酬管理改进措施，以期对外商投资企业的发展有所启发和借鉴。

外商投资企业；薪酬结构；浮动工资；晋升制度

外商投资企业是指依照中华人民共和国法律在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或者由外国投资者单独投资的企业。随着经济发展的成熟和供给侧改革的深入，中国经济正在走向新常态趋势。然而，近年来，在华外商投资企业业绩不佳，发展面临困难。究其原因，主要包括以下几个方面:一是不断增加的劳动力成本压缩了外企的利润空间；二是外企享受的优惠政策调整和我国税制改革给外企带来了一定的经营压力；三是本土企业实力提升，市场竞争日趋激烈；第四，中国法制不断完善，严厉打击商业贿赂和垄断。在这种情况下，中国的一些劳动密集型外资企业转移到了南亚、东南亚等地区。一些外商投资企业积极调整应对，推动自身转型升级，更多技术密集型、资产密集型的外商投资企业迁入中国。同时，在华外资企业薪酬管理中存在的一些问题制约了其在中国的发展。随着知识经济的发展，优秀人才已经成为企业保持活力和创造力、实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对吸引和留住人才起着有效的激励作用。因此，本文以AK公司为例来研究外资企业的薪酬管理。

一，AK公司及其薪酬管理现状

AK公司是一家外商独资生物技术公司，成立于1995，位于浙江省杭州市。是XX集团的全球战略生产基地，员工600多人。以总部和国内生产基地的技术支持为发展保障，公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域，在全球140多个国家销售，并成功研发了血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械和相应检测试剂等快速诊断产品。作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司，AK公司的情况和大多数在华外资企业一样。因此，将AK公司作为外商投资企业的典型代表，其研究成果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资初期，AK公司以生产加工产品为主，组织结构比较单一。但随着客观环境和自身实力的不断变化，AK公司将部分技术研发工作转移到国内，技术研发人才的涌入使其组织规模不断壮大。因此，AK公司根据自身发展形成了目前的薪酬体系。具体内容如下:从员工工资水平来看，AK公司平均月收入在5000元左右。中国商业产业研究院2017年发布的数据显示，杭州的月平均工资为7608元，与旁边的人均月收入相比，在区域内处于较低的位置。从薪酬结构来看，包括固定薪酬、浮动薪酬和福利。其中，固定工资包括基本工资、津贴等。浮动工资包括绩效工资和奖金提成；福利包括五险一金，年假等。AK公司根据不同的组织结构和员工类型决定采用混合薪酬策略。其中，对技术和R&D人员采取市场主导的薪酬策略，企业希望吸引大量优秀人才，提高核心竞争力，促进自身转型；对营销人员采用绩效激励制度的薪酬水平，提高其工作积极性，创造更大的经济效益；对于从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常工作的人员，采取后续薪酬策略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析和研究，可以看出AK公司的薪酬管理还存在很多问题，而这些问题也是目前外资企业薪酬管理中普遍存在的问题。

二，AK公司薪酬管理存在的问题及原因

(一)薪酬结构单一，经济效益低

AK公司的薪酬由固定工资、浮动工资和福利三部分组成，其中固定工资以基本工资为主，每年增长5%；浮动工资以奖金为主，年终奖根据岗位不同为1-2个月工资奖励；福利包括法定社保和年假，没有激励效果高的措施，员工满意度普遍较低。一方面，AK于上世纪末进入中国市场。经过十几年的快速发展，企业的发展阶段和环境发生了很大的变化，但企业的薪酬制度并没有进行改革和创新。另一方面，近年来，一些外国公司在中国的发展面临困难。成本增加导致净利润减少，薪酬无法保证原来的增长65，438+00%-20%，经济收益难以提高。因此，目前的薪酬体系已经过时，缺乏外部竞争力，难以吸引和留住人才。

(二)薪酬激励与绩效考核结果的分离

根据企业自身情况，薪酬管理与绩效考核有机结合，有利于挖掘员工潜力，发挥薪酬激励的最佳效果[1]。但是，在AK公司的管理过程中，存在着薪酬管理与绩效考核联系不紧密，浮动薪酬在总薪酬中所占比例较低的问题。主要原因是公司以同工同酬为薪酬设计原则，无法拉大同岗位员工的薪酬差距，体现不同能力水平的员工对公司的不同贡献。AK公司虽然形成了自己的绩效考核体系和考核标准，但由于考核工具不完善，考核者能力不足，考核结果对薪酬和晋升没有太大影响，导致绩效考核过程存在“流于形式”的现象，违背了设立浮动薪酬项目的初衷，导致公司资源的极大浪费，内耗增加，整体运营效率降低。

(三)薪酬晋升制度不合理，造成职业天花板。

玻璃天花板是一种隐喻，指的是企业中的女性员工想要达到顶端所面临的无形障碍[2]。虽然在以往的研究中，“玻璃天花板”现象发生在女性身上，但随着外资企业在中国的实际发展及其本土优秀员工的职业发展，“玻璃天花板”现象也出现了。比如AK公司就是垂直管理的组织架构，管理岗位集中。在这种条件下，大部分中高层管理人员都是总部派过来的，只有少数基层和中层的职位是当地员工通过招聘选拔出来的，这就必然会出现一些优秀人才进公司1-2年就申请辞职的现象。因此，人才流失的原因不仅包括经济报酬低，还包括企业没有为员工制定科学合理的职业生涯规划，员工的晋升途径和路线单一。AK公司的上述问题和原因对在华外资企业的薪酬管理具有一定的借鉴作用，AK公司薪酬管理的改进措施和建议对在华外资企业的薪酬管理也具有一定的启示和借鉴意义。

三、AK公司薪酬管理对外资企业薪酬管理的启示

(一)树立全面薪酬观，注重内部薪酬和外部薪酬的结合。

所谓总薪酬，是指公司给予为实现组织战略目标做出贡献的个人或团队的系统性奖励。在设置薪酬体系时，要注重内部和外部薪酬设计，将传统薪酬项目与新的奖励项目相结合，根据企业的发展战略制定全面的薪酬体系。和AK公司一样，很多外资企业正处于转型时期，急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长期发展。因此，在激烈的市场竞争背景下，应进行系统的薪酬调查，并对收集到的数据进行科学、专业的分析，以设定各岗位的基本薪酬，从而提高薪酬的外部竞争力；对于内部薪酬，首先要改善工作环境和办公设施，特别是引进高科技设备；其次，根据员工的能力水平，制定个性化的培训方案，提升员工的各种能力；然后，定期表彰奖励优秀员工，增强员工对组织的归属感，起到表率作用；最后，组织文体活动、旅游等项目，加强企业的人文关怀和员工的沟通，形成和谐的人际关系，满足员工的心理奖励需求。

(二)提高浮动薪酬比例，促进内部公平。

在浮动薪酬的设置上，首先要增加月度或季度奖金，将员工的个人绩效与薪酬结合起来[3]，达到短期薪酬激励的目的。其次，要制定利润分享计划，强化员工的“主人翁”意识。企业应在年初制定各部门的绩效目标，并保持一定的灵活性。年底要根据企业的盈利情况和各部门的业绩完成情况，确定各部门的利润分配比例，以达到长期薪酬激励的目的。在此之前，企业需要对原有的绩效考核体系进行精简和优化，运用科学、专业的考核工具，制定适合企业特点的新的绩效考核体系。另外，企业需要对绩效考核结果和部门绩效结果进行公示，保证公开透明，人力资源部门要对整个绩效考核过程进行监督和核实。这样一来，不仅可以使企业在不利的外部环境下继续发展，增加收入，还可以大大提高员工的积极性和主动性，增强企业的凝聚力，保证薪酬的内部公平性。

(C)关注员工的长期发展，培养和留住人才。

根据马斯洛需求理论，企业为员工制定科学可行的晋升管理制度，量身定制职业发展规划，都是满足员工的基本需求和自我实现需求。像AK公司这样的外资企业可以建立多渠道的推广模式。例如，对于技术人员来说，他们可以选择发展技术路线或管理路线。企业为员工提供多种晋升选择，有利于最大限度地发挥员工的能力，匹配最合适的岗位，为企业创造更多价值。此外，企业应调整自身的组织架构，适当增加组织层级，减少使用“空降兵”的频率，在有职位空缺时优先提拔内部员工，既能缩短员工适应新岗位的磨合期，又能让本地员工看到职业发展前景，降低离职率，有利于组织战略目标的实现。

[参考文献]

【1】苏毅。论基于激励机制的绩效工资体系的构建[J].现代商业，2015，(15):117-118。

[2]白东红，赵新元，范新平。外资企业的“玻璃天花板”与本土员工的离职倾向:可变职业生涯的调节效应[J].中国人力资源开发，2017，(04): 22-31。

[3]陈丹。企业人才流失的原因及应对策略研究[D]。苏州:苏州大学，2016。

作者:郑雪，张鹏单位:辽宁师范大学管理学院。

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