如何提高企业中层管理者的执行力
现在有个新说法，三分策略，七分执行。执行力的高低决定了企业竞争力的强弱，直接影响企业的生存和发展！目前，许多企业深感头痛且迫切需要解决的一个关键问题是:如何提高企业的执行力！执行力低已经成为吞噬很多企业的巨大黑洞。计划做得很好，但具体行动不落实。任务拖延，缺乏紧迫感，实施过程敷衍了事，或者虽然实施了计划，却是与计划初衷背道而驰的无奈表现！一般来说，从管理的角度来看，一个企业中各个层次的成员都有不同的主题职责。高层管理者专注于做正确的事，基层工作者专注于做正确的事。
企业的管理者在思想上往往存在误区。他们认为执行力主要体现在基层工人(执行层面)，管理者只是在制定策略，而执行力属于细节层面。他们认为自己的角色是描述企业的愿景，制定好的战略，并作为下属的事去执行。作为管理者，他们只需要授权。这种观念是绝对错误的。
相反，执行力应该是管理者最重要的工作。
事实上，管理者在制定战略后需要参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现目标能否实现。管理者可以根据战略的实施情况及时调整战略，从而有效地实现目标。管理者是战略实施最重要的主体，这并不意味着管理者必须亲力亲为。
管理者的角色定位很重要，就是在注重自身执行力的同时，也要注重培养下属的执行力。
执行力的提升应该是全企业的事情，而不仅仅是少数管理者的专利。中层管理者的执行力，作为高层管理者与基层高管沟通的桥梁，是提高企业整体执行力的关键。
高盛2004年年会论坛的主题是企业的执行力。事实也证明，企业管理者尤其是中层管理者的执行力应该加快提升，规模应该扩大，管理应该改善。除了好的决策团队，好的发展战略，好的管理制度，更重要的是要有中层企业的执行力。
执行力是企业中间层理解和组织实施的能力。相对于决策层“做正确的事”的定位，管理者作为执行层的定位应该是“做正确的事”；相对于运营层面对员工“做正确的事”的定位，高管层面对管理者的定位应该是“做正确的事”。
可以说，中层管理者是适时的执行者和领导者。他们起到了很好的作用，是连接上层和下层的桥梁。玩不好，就是高层和基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的批准，
需要中层严格执行和组织。如果企业中所有中层团队的执行力都很弱，跟决策方案不匹配，那么企业的各种方案都无法成功实施。
我们认为，大多数管理者都愿意分配任务和做出决策，但真正有效的管理者都善于让分配的任务和决策得到执行。
要提高执行部门的执行力，就要把重点放在这个部门的管理者身上。
可以说，好的执行部门可以弥补决策方案的不足，完美的决策方案会死在滞后的执行部门手里。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
所以企业的中层管理者在执行过程中起着极其重要的作用！
因此，如何提高中层管理者的执行力，如何有效执行其计划，是当前迫切需要解决的问题。
关键问题！
比如我们现在服务的A公司，在执行上就有很多问题，具体体现在以下三个方面:
1.高度:项目计划执行过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，离原标准越远。
2.速度:在项目计划的实施过程中，经常会出现延误，有些工作甚至会丢失，严重影响计划的实施速度。
3.实力:项目计划执行过程中，实力越来越小，虎头蛇尾的做了很多工作，没有结果。
首先，理解的能力
做任何事情之前，先知道目标是什么，然后再去把握做事情的方向，这一点很重要。
不要一点知识就开始努力。到最后，力量和工作都不缺，结果却事倍功半，甚至前功尽弃。一件事想清楚，不如草草做十件事，事半功倍。
二、策划能力
执行任何一项任务，都要做好计划，把任务按轻重缓急列出来，逐一分配部署，这样就可以自己看个开头和结尾了。着眼于部门的未来发展，更关注明天、后天、下周、下月乃至明年的计划。在计划的执行和审核中，要提前把握关键问题，不能因为琐碎的工作而影响到应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作，相当于创造了80%的业绩。
第三，指挥能力
再周到的计划，如果不能有效实施，还是无法产生预期的效果。为了使下属有相同的方向来执行指定的计划，适当的指挥是必要的。
由于信息的不对称，老板总是比下属拥有更多的信息，包括来自宏观市场的信息，来自企业高层和公司其他支持部门的信息；由于职位的影响，老板可以比下属更容易、更迅速地制定和解决执行中的隐性障碍。
指挥下属，首先要考虑工作的分配和协调，还要检查部署和工作的对应关系，还要考虑指挥的方式。语气不好或者目标不明确都是不好的命令。好的指挥能激发下属的意志，增强他们的责任感和使命感。要清楚，最高的指挥艺术是下属能指挥自己。
第四，控制能力
控制是跟踪评估，以确保目标的实现和计划的实施。虽然谈控制会让人感觉不舒服，但是企业的运营有其非常现实的一面。有些事情如果不及时控制，会给企业造成直接和间接的损失。但如果控制过急或不足，也会产生反作用:控制过严会让下属不满，控制不好可能难以维持现场的工作纪律。要知道最理想的控制是让下属通过。
自控是通过目标管理来实现的。
动词 （verb的缩写）协调能力
任何一项工作，如果能按照上述要求制定完善的计划，下达适当的命令，采取必要的控制，都应该是顺利完成的，但实际上主管的大部分时间都必须花在协调上。协调不仅包括上下级、部门之间的内部协调，还包括与外部客户、相关单位、竞争对手的利益协调。任何一方协调不好都会影响实施计划的完成。很明显，最好的协调关系是实现* * *双赢。
第六，授权能力
每个人的能力都是有限的。作为一个高层管理者，你不能像一个推销员一样什么事都亲力亲为，而是要明确你的职责是培养下属共同成长，给自己机会，为他们的成长创造机会。一个人是无法成就事业的。下属是自己的一面镜子，也是一个人智力和能力延伸的载体。只有给下属责任、权力和利益，下属才会有责任感和成就感。要知道一个部门的人都在琢磨事情，这样下属才有动力，你才能放开手脚去做重要的事情。为什么不呢？记住成就下属就是成就自己。
七、判断能力
对一个经理来说，判断是非常重要的。业务操作复杂，往往需要主管了解激情的前因后果，才能找到问题的真正症结，提出解决方案。这需要洞察机会并提前规划。需要明确的是，只有这样，危机才能转化为转机，最终成为好的契机。
八、创新能力
创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争力的重要标志。要想提高执行力，除了以上能力，更重要的是时时刻刻、事事都要有强烈的创新意识，这就需要不断的学习，和大学里单纯基于掌握知识的学习有很大的不同。它要求每个人都把工作过程本身当成一个系统的学习过程，不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程也是走向创新的过程。
所以可以认真思考一下，有没有创新的办法，让执行更强更快更好。要清楚，创新没有极限，只有创新才能生存。
另外，一个部门经理提高任务执行力的过程，其实也是他自己领导部门员工的过程。
因为要提高执行部门的执行力，不是只有管理者才能完成的，还需要部门全体员工的齐心协力。说到底，就是要提高领导力来提高执行力，要提高领导力。那么，如何才能提高领导力呢？
除了提高以上八种能力，
最重要的有两点:
1.学会用老板的眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事:一是扩大业务范围，增加业务收入；还有就是降低管理成本，控制运营费用。其实这两件事，说到底，是一件事。收入减去成本和费用就是利润。所以说到底，老板看的是利润，利润应该来自于管理。
2.从被领导中学习领导。
在领导眼里，领导力也很简单，就是两件事:一是用人，内圈用德，外圈用才，用人之长，容人之短；第二个是动力，解决人的困难，记住人的功绩。通过正向激励，引导下属往前跑，通过负向激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从下属做起的，没有人能一步到位成为领导。在每个人的成长过程中，你都会经历大大小小的很多领导。只要你努力学习，不管你是好领导还是坏领导，你都可以从正反两个方面吸取经验教训，这对你以后做一个好领导来说是非常珍贵的。
如果把企业比作一个人，老板是头，你要思考企业的方向和战略，中层是骨干，你要帮助大脑把命令传达和执行到四肢——基层。中层执行力不强，就像脊梁软了，缺了“钙”，无法支撑全身的正常活动；执行的方向和方式不对，就像脊梁骨不直，整体效果歪了一样，都违背了战略和计划的初衷！只有加强中层的执行力，才能保证企业行走江湖！