你对海尔的营销管理有什么看法？只是说说

海尔文化深深地打上了中国文化的烙印，但海尔的管理绝不是中国式的管理。海尔管理层不仅有着鲜明的组合，而且正在突破传统的价值观，走向一个全球化的公司。儒家思想的内在矛盾与海尔文化的局限性张瑞敏是一位思想家。但在海尔国际化之前，张瑞敏构建的海尔文化表现出很大的局限性。这种局限性是由儒家文化的内在矛盾造成的。这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了中国文化现代化的困惑。国际化之前的海尔文化真的是儒家文化主导的。但海尔并没有达到儒家文化所追求的最高境界。这是历史的宿命，就像孔子的理想在两千年的中国社会没有完全实现一样。儒家文化有三个层次:一是注重群体价值观和“价值观和谐”；第二，“仁为本”；第三，强调道德修养，追求“内圣外王”。儒家文化无疑是世界上最好的文化之一，在今天仍然是有价值的。然而，这一古老的价值体系有着不可克服的内在矛盾。儒家文化既注重群体价值，又有权威主义倾向。儒家文化的这一特点造就了海尔的强人文化。万科打造了成熟的职业经理人团队，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运似乎掌握在张瑞敏一个人手中。除了总裁杨绵绵，外界几乎不知道海尔其他领导的名字。海尔选拔干部的第一标准是服从，其次是才能。这些都是强人文化的体现。所以，注重群体价值观的儒家文化，不仅造就了海尔的大一统局面，也使得海尔的权力高度集中。这种文化和海尔作为科技型企业所需要的创新精神一定是矛盾的。在这种情况下，很难实现“和为贵”的目标。近年来，海尔大量高层管理人员流失，说明海尔的凝聚力在下降。儒家对“仁”的追求也与其等级制度相矛盾。在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅不同，而且往往受到血缘和地缘的制约，从而造就了父母文化。在“父爱孝顺”“兄弟朋友兄弟”上有上下级优越感。在以这种亲情文化为主导的中国传统家庭中，亲情有时会被威严窒息，年轻一代往往缺乏话语权，紧张的气氛往往让“爱情”缺乏润滑。海尔弥漫着这样的氛围。因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明的做法，以示对个人的尊重，但仍无法改变其整体压抑的氛围。“内圣外王”的境界在海尔身上并没有实现。海尔严肃的管理风格导致了典型的“诅咒文化”，上级诅咒下级成为普遍现象。很多大学毕业生刚到海尔，就因为管理者的粗暴而另谋高就。管理者骂人远没有达到“内圣为王”的境界把下属当仆人，根本体现不出“仁”的味道。孔子虽然不提倡上级可以虐待下级，但是严格的等级造就了这种被粗暴践踏的“仁”。这一切都是儒家文化的内在矛盾造成的。当然，海尔流行“诅咒文化”与海尔超常的工作压力有关。这几年，海尔背负着冲击世界500强的目标，几乎每个员工都承受着无形的压力。海尔就像一个高压锅。一进去就觉得喘不过气来。压力大，每个人的脾气都很大。为了改变粗暴的管理方式，海尔在2001开始开展了一段时间的微笑服务活动，要求每一位员工在与人交谈时都要面带微笑。但这并没有起到根本性的作用。事实上，对世界500强企业的狂热冲击，已经让海尔偏离了儒家精神的核心——中庸之道。张瑞敏曾经说过，在中国只有不在乎家庭的人才称得上企业家。这种战斗精神令人钦佩，但不应该提倡。在儒家文化本身就不完整的情况下，海尔在背离儒家核心中庸精神的前提下践行儒家理想显然更加困难。事实上，虽然儒家文化在中国不应该被企业抛弃，但是在现代商业环境下，仅仅依靠儒家文化是无法构建具有核心竞争力的企业文化的。儒家文化不仅存在内部矛盾，而且在某些方面与现代商业文明存在冲突。因此，在现代企业中彻底践行儒家文化是不现实的。事实上，海尔并没有真正实现儒家的集团观。虽然权力高度统一，但海尔的团队精神建设严重缺失。在海尔集团，每个岗位，每个员工都有具体的指标。每个月的月会考核不同部门同级的人，而不是团队。同时，在周会和日会上，对同一个部门的每一个员工，从优点和缺点方面进行评价和鼓励。所以海尔集团的员工形成了这样的价值观:个人只要做好自己的工作，就会得到奖励和提升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。海尔实行基于市场链的内部市场化运作模式后，进一步加剧了这种价值在员工心目中的地位。市场链把集团内部的不同流程作为上下流程对待:下一个流程是上一个流程的客户，上一个流程获得的工资直接受制于下一个流程对其产品和服务质量的评价。这种做法加剧了员工的部门划分感，以自己的部门和自己的工作为最高目标，不考虑团队合作。海尔的价值观在新产品开发上也很突出。海尔的产品开发部门很少和市场部、生产部讨论，导致很多新产品并不是消费者真正需要的，进而导致资源浪费。团队精神的缺失，本质上是海尔没有成功建立以“仁”为基础的企业文化。在儒家文化统治中国的大部分时间里，集体主义也受到帮派斗争和分裂主义的严重侵蚀。事实上，由于儒家文化的内在矛盾，孔子本人和后来的中国社会都未能达到儒家理想的高度。从海尔文化的局限性，我们再一次体会到儒家文化的不完美。超越中国式管理:海尔的混合管理模式让海尔成为中国标杆企业不仅仅是因为儒家文化。虽然儒家文化给海尔的企业文化留下了很深的烙印，但这并不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。实际上，海尔的管理模式是欧洲、日本、美国和中国管理的融合，是典型的杂合。海尔早期决定与外国企业成立合资企业时，谈判对象包括日本、意大利、德国和美国几家拥有类似技术的公司。最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、认真严谨的工作作风更能促进海尔文化理念的转变，所以选择了德国利勃海尔作为合资伙伴。这对日后海尔文化的形成有着决定性的影响。海尔文化中严谨的程序、规范、理性的运营模式和理念，深深地打上了德国文化的烙印。这也与德国文化对青岛的深刻影响有关。海尔在发展的过程中，也吸收了日本企业的“爱社会如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念。海尔精诚团结、无私奉献、追求卓越的精神渗透着日本企业文化的因素。海尔还充分吸收了美国的管理理念，鼓励追求个人价值，“你能翻转多少舞台，我就给你多少舞台”，为员工打造“自我设计、自我表达、自我创造”的机制。海尔还把美国文化中直白的批判和无情的理性精神植入了企业文化。1年内干部被书面批评三次的，予以免职。海尔报点名批评也很常见。海尔的这种文化和中国管理层提倡的“面子文化”完全不同。海尔也摒弃了论资排辈的观念，大胆起用年轻人才。在海尔近2万名员工中，管理人员的平均年龄在30岁以下。海尔“顾客永远是对的”的服务理念也是美国企业文化的体现。海尔的“OEC管理方法”是美国、日本、欧洲和中国文化融合的产物。“OEC管理法”是一个日清日进的管理体系，对每一个人、每一天、每一件事进行全方位、全方位、全过程的控制和清理，做到“日整理、日清理、日提高”。每天企业里的一切都有人管理，做到控制不漏；所有人都有管理控制的内容，按照预定的计划，按照工作标准执行自己控制下的事项，每天将执行结果与计划标准进行比较、总结和修正，以达到对事物发展过程的时事控制，保证事物向预定目标发展。“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的细腻、美国文化的系统性等元素，是多种文化的混合体，绝不是简单的儒家文化。全球化与海尔的文化变革2002年3月4日，海尔收购了位于纽约州百老汇的原格林威治银行大楼作为其北美总部，这标志着海尔在美国建立了本土化的品牌形象。2003年8月20日，日本东京银座黄金地段亮起海尔霓虹灯广告。这是中国企业在东京银座竖起的第一块广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的象征。目前。海尔集团正在通过自身的品牌优势整合国际市场资源。海尔集团在30个国家有生产基地，在20多个国家有贸易公司，在8个国家有自己的R&D中心。2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球品牌战略阶段。海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质区别:国际化战略阶段立足中国，辐射全球，全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。国际化让海尔更加深刻地认识到原有文化的局限性。张瑞敏甚至说，国际化让海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越来越难做了。根本原因是海尔文化无法国际移植。面对国际化的困境，海尔不得不制定新的企业精神和工作方式。海尔原来的企业精神是“奉献报国，追求卓越”，现在改为“创造资源，享誉世界”。其中，前者强调以中国为据点，辐射全球，后者强调全球化和超越国界的精神。目前，在全球几大经济区域，海尔品牌的推广都伴随着与当地文化的融合与创新。在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获得欧洲“节能之星”的美誉；在日本，海尔的洗衣机产品继续保持日本最大连锁店最受欢迎产品的榜首位置。在海尔工业园区，有一小块绿地，种着几十棵洋槐。从2000年开始，每一次海尔的品牌在一个国家落地生根，海尔人就在这里种下一棵相思树。随着国际化的深入，海尔文化不可避免地从民族文化向国际文化转变。海尔国际化突破的瓶颈虽然海尔的企业文化中有很多创新的因素，但是海尔的国际化仍然面临着难以突破的障碍。这也是张瑞敏觉得国际化“越来越难”的原因。其实国际化很难，但“越来越难”说明海尔不具备一流的文化变革能力。从张瑞敏的一些言论和海尔文化中依然存在的痼疾来看，他之所以感到“越来越难”，无疑是传统文化。儒家文化的内在矛盾使其追求的目标难以实现。所以，虽然海尔从很小的时候就开始给儒家文化注入新的因素，但是要真正改变它的观念还是相当困难的。据说张瑞敏只喜欢看三本书:《老子》、《论语》、《孙子兵法》。张瑞敏的阅读取向无疑将他束缚在了一个更高的层次上。目前，张瑞敏在海尔集团的独家地位没有改变。张瑞敏不仅没有制定出接班人计划，也不相信未来有哪个接班人能掌控海尔。从张瑞敏的非理性自信可以看出，海尔虽然在整体上超越了中国管理层，但也未必能在一代人的时间内彻底摆脱传统文化的负面影响。因此，海尔的中国文化品牌不仅没有表明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。在超越中国式管理的道路上，海尔必须更进一步。