如何与下属交流知识，如何与下属沟通。
上下级沟通技巧案例01
陶行知先生在育才学校当校长的时候，有一天看到一个男生想用砖头打一个同学，就把他制止了，并把他送到了校长办公室。
当陶行知回到办公室时，他看到那个男孩正在等他。
陶行知拿出一块糖递给他:“这是给你的奖励，因为你比我先来。”
然后他拿出第二块糖给了男孩:“这也是给你的。我不会让你打人的。你马上停下来，说明你很尊重我。”这个男孩会毫不犹豫地接受糖果。
陶行知补充道:“据我所知，你打你同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。”陶行知于是拿出第三块糖给他。这时，男孩哭了:“校长，我错了。如果同学又错了，我不能这样对待他。”
陶先生拿出第四块糖说:“你已经认错了，我再给你一块。我的糖吃完了，我们的谈话也该结束了。”
“企”字由“人”和“停”组成，没有“人”企业就会停。可见“人”是企业的第一要素！毛主席说:哪里有群众，哪里就有左、中、右。陶行知与学生的交流，很明显是内部交流——在企业中，复杂的人际关系使得很多人往往不善于交流。谭小芳认为，人际沟通是一门重要的管理艺术。
松下幸之助有句名言:“企业管理以前是沟通，现在是沟通，未来是沟通。”因此，管理离不开沟通，沟通已经渗透到管理的方方面面。就像人体内的血液循环一样，如果没有交流，企业就会趋于衰落和倒闭。
谭小芳老师认为我们团队内部非常需要交流。在一个团队中，如果我们听不到任何不正常的噪音或异议，那就不正常。水，在污泥池中，一动不动，无声无息，是死的；在清江里，汹涌澎湃，它是活的。一点刺耳的话在耳边响起，警钟长鸣，未必是坏事。这甚至是一件好事。
美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织的内部成员与其外部组织之间的有效沟通。”管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓，下面企业培训讲师谭小芳将为您介绍两个70%的内涵:
前70%指的是企业的管理者，实际上70%的时间都花在了沟通上。会议、谈判、谈话和报告是最常见的交流形式。写报告其实是一种书面的沟通形式，各种拜访、约见也是一种沟通形式，所以70%的时间都花在沟通上。
第二个70%是指企业中70%的问题是沟通障碍造成的。比如企业普遍存在的效率低下的问题，往往是在问题和事情发生后，人们不沟通或者不知道如何沟通造成的。此外，企业中执行力差、领导力低的问题，归根结底还是与沟通能力不足有关。
这两个70%有力地说明了管理沟通对提高组织绩效的重要性。一个企业里的人不可能不沟通，甚至沉默也传达了一种组织态度。
为解决这一问题，谭小芳先生建议在企业内部建立各种制度化的正式渠道，确保每一位员工都能畅所欲言，保持高效良好的沟通。“直言之路”，建立完善的沟通机制，加强内部员工之间的沟通，采取开放的沟通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表意见。
上下级沟通技巧案例02
安迪的苦恼
安迪刚刚从名牌大学毕业，获得管理学硕士学位，成为一家大型企业的制造部经理。安迪一上任，就改革了制造部门。安迪发现很难及时反馈生产现场的数据，所以他决定从生产报告开始转型。借鉴跨国公司的生产报告，安迪设计了一份完美的生产报告，从中我们可以看到生产中的任何细节。
每天早上，所有的生产资料都会及时放在安迪的办公桌上。安迪非常高兴，认为他已经得到了第一手的生产数据。几天后出现了大的质量事故，但没有反映在报告中。安迪这才知道报告里的数据是随意填写的。
对于此事，Andy已经召开过多次会议强调认真填写报表的重要性，但每次会议在最初几天都能起到一定的效果。但是过了几天又恢复了原状。安迪想不通。
案例回顾:
安迪的苦恼是很多企业管理者的普遍烦恼。现场的操作人员很难理解安迪的目的，因为数据分析离他们太远了。大多数工人只知道如何努力工作和谋生。不同的人站在不同的高度。单纯的强调和召开会议，效果并不明显。
从工人的角度来说，虽然Andy不断地强调改进生产报告可以有好处，但与他们相差甚远，大多数工人认为与他们关系不大。
后来安迪把生产报表和绩效奖金挂钩，让干部定期检查，让工人知道认真填报。
在沟通中，不要简单的认为大家对自己的理解、看法、高度都是一致的。用不同的方式对待不同的人，用听得懂的“语言”与人交流！
案例四:部门梁经理
R&D部梁经理到公司不到一年，工作表现得到主管的赞赏。他的专业能力和管理业绩都得到了大家的肯定。在他的精心规划下，R&D省一些拖延已久的项目正在积极实施。
李副总负责部门工作，发现梁经理到部门后几乎每天都加班。他经常第二天来看梁经理邮件的发送时间是前一天晚上的10多，然后他甚至看到另一封邮件是当天早上7点多发的。梁经理总是在这个部门下班的时候最晚离开，1到岗。但是，即使在工作量紧张的时候，其他同事似乎也是按时离开，很少陪在他身边。也很少看到梁经理和同级的下属或主管沟通。
李副总很好奇梁经理是如何与同事和下属沟通的，开始观察他的沟通方式。原来，梁打算通过邮件来说明下属的工作。除非必要，他的下属也通过邮件回复工作进展，提问。他很少被要求当面汇报或讨论。其他同事也是如此。电子邮件似乎被梁经理视为与同事合作的最佳沟通工具。
但是最近好像大家开始对梁经理这种沟通方式反应不佳了。李副总发现梁经理的下属对部门逐渐失去了向心力。除了不配合加班，他们只执行了分配的工作，不主动提出方案或问题。而其他高管在每年都不会像梁经理刚到部门时那样主动去他的房间谈话。大家见面，他只是礼貌地点点头。会上的讨论也是公事公办。
在楼梯间抽烟时，李副总遇到了另一位经理陈先生。他问小主管和梁先生，他们工作都很认真，很可能不太注意工作以外的事情。李副校长没有再问任何问题。
这天李副总正好路过梁经理的房间门口，听到他打电话。讨论好像和陈经理的业务范围有关。他去找陈经理，碰巧他正在打电话。李副总听了对话，确定是两个经理在说话。之后他去找陈经理，问他怎么回事。很明显，两位主管的办公室就在隔壁，为什么不直接走过去谈呢？原来是电话交谈。
陈经理笑着回答:这个电话是梁经理打来的，他似乎更喜欢通过电话讨论工作，而不是面对面的交流。陈经理试图在梁经理的房间谈话，而不是面对面沟通。陈经理要么在最短的时间内结束了谈话，要么眼睛还盯着电脑屏幕，逼得他赶紧离开。陈经理说，几次之后，他宁愿电话沟通，也不要让别人觉得太热情。
了解这些情况后，李副总找梁经理谈了谈，梁经理觉得。效率应该是最理想的目标。所以他希望用最省时的方式达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率固然重要，但良好的沟通一定会让工作顺利进行。