执行3:高效执行的四个原则
这个教授是谁？谁会挑战他？什么问题难倒了他？为什么他会认为自己没有研究清楚的东西，别人已经研究清楚了？
上面这位哈佛教授是《创新者的困境》的作者克莱顿·克里斯滕森，首席执行官是英特尔传奇人物安迪·格罗夫。当时英特尔面临的困境是AMD和Celecox在不断吞噬低端处理器的市场。
格罗夫的问题是:“你认为我们应该怎么做？”当时克里斯滕森给出的答案是“你应该成立一个新的业务部门，他们应该有自己独立的财务体系和销售目标”。
格罗夫很不满意，因为教授告诉了他他知道的东西——做什么，但他不知道怎么做。克里斯滕森回国后试图系统地提出一套如何做的理论，但无果而终。直到《高效能人士执行能力四原则》的出现，他的苦恼才得以解决，而这本书正是本文想要分享的。
标题熟悉吗？没错，就是《高效能人士的七个习惯》，而这两本书的作者恰好是父子关系。一个是斯蒂芬·柯维，另一个是肖恩·柯维。前者是父亲。
高效能人士执行能力四原则(以下简称四原则)继承了高效能人士七大习惯的优点，结构简单。这本书分为三部分。第一部分介绍了四个原则，第二和第三部分介绍了这些原则在团队和组织中的应用。而且这四个原则不是孤立的，而是环环相扣的，形成一个系统的解决方案。这四项原则是:
原则1:专注于最重要的目标。
原则2:关注领先指标
原则三:坚持激励评分表。
原则4:建立定期问责制度。
？执行始于专注，所以原理1是其余三个的前提；原则2是目标的分解，提出了一种分解方法——领先指标；原则3给出了保持持续激励的方法；原则4是实施。
原则1:专注于最重要的目标。
1.1?越少越好。
不知道大家有没有这种感觉(我有):每天都很忙，但是过了一个星期，一个月甚至1年，好像都没有取得什么重要的成果，好像处于一种很忙的状态。我们之前解读过《深度工作法》这本书，也回答了这个问题。
大道至简，他们给的同样的解决方案是专注。接任苹果CEO后，timothy d提到，他从乔布斯身上学到的最重要的一课是“专注是关键”。我们的时间和精力是有限的。如果什么都想做，最后很难做到某一方面的完美，而专注少数可能做到最好。
1.2?日常事务与重要目标
在工作中，虽然我们知道专注很重要，但该回复的邮件，领导布置的任务，都必须完成。我们做什么呢“四项原则”指出，首先要分清工作，有些属于日常事务，比如回复邮件、召开会议等，这些都是组织运作和合作的基础。然而，如果我们想使我们的工作富有成效，我们必须把重点放在重要的目标上。只有把时间花在重要的目标上，我们的工作才会产生质的变化。那么如何识别重要目标呢？
1.3?贡献分析
我所在的专业(NVH、噪声振动与声振粗糙度)中有一项重要的技术叫做“贡献分析”，我认为这是一个笼统的概念。总的来说，找到对结果影响最大的因素，通过改变它来实现最有效率的改善，这是一个简单的道理。在寻找这个关键影响因素时，人们通常会问:“什么最重要？”
但通常很难得到答案。以汽车的性能开发为例。通常可以分为安全性、NVH性能、操控性能等。提出以上问题，大家都会认为自己的表现最重要，最后不了了之。
而如果换一种方式问问题:“如果各方面都不变，哪一方面可以改进才能给我们带来最大的收益？”。这个问题有两个好处:一方面可以聚焦，另一方面也不会让我们过于专注于少数几个目标而忽视其他工作。
1.4?精简目标，设定时间限制。
1958年，美国国家航空航天局建立后不久，他们拟定了许多重要的计划。肯尼迪上台后，制定了新的目标。通过对比下表，我们可以看出区别。
我很喜欢“目标是达到目的的手段”这句话。上面的例子，目标是登月，目的是大力发展航天技术。通过具体明确的目标，而不是仅仅罗列事情，不仅可以实现目标，还可以让参与其中的人知道自己工作的目的和意义，从而鼓舞士气。
1.5?目标分解:关键，关键，然后关键
人类不能直接解决一个复杂的问题，但是我们可以把它分解成可解决的子问题。以登月为例，美国国家航空航天局将其分解为以下三个关键子问题:
？对于这三个子题，可以进一步分解，直到可以开始做为止。这个过程中有一个技巧，你要努力在每一个分解中找到关键。关键是什么？我们都熟悉2/8原则。所谓关键，就是完成20%就能达到80%效果的东西。通过反复应用，最终可以找到最关键的部分，从而达到少而精的目的。
原则2:关注领先指标
原则1提到关注最重要的目标，分解目标。分解后的指标可以分为两类:领先指标和滞后指标。两者有什么区别？
2.1?两种类型的指标:领先指标与滞后指标。
以减肥为例。如果你想年底减肥12kg，那就每个月1kg，然后到周，再到天...看似合理，但有一个问题。我们不知道这些指标是否达到了时间点，也就是说这些指标是滞后的，所以称之为滞后指标。
相应的，领先指标有两个典型特征:可预测性和可控性。所谓可预测性，就是你可以预测这些指标实现后，最终目标实现的可能性；可控性是指整个过程是可控的。
比如减肥，监测你的热量摄入和每天的运动量是领先指标，减多少是滞后指标。
管理大师爱德华·戴明有一个形象的比喻。他说:“只通过财务指标来管理一个公司，就像从后视镜里开车”，财务指标就是典型的滞后指标。既然滞后指标有这个缺点，为什么还有人喜欢用？一方面可以很好的衡量，直接反映结果；另一方面也省事。如果你监测热量摄入，你就要测量过程，这比只看结果要容易得多。
2.2?如何找到领先指标？
领先指标具有预测性，它还隐藏了一个假设，即这类指标应该具有明显的杠杆效应和因果关系，这也意味着它很难被发现，因为它与最终目标的关系没有那么直接。比如12kg和每天摄入热量的关系怎么算？
书中没有具体建议，但有案例说明。根据我的理解，我认为有如下几种方法:
(1)经验和行业知识，如广告能增加销售额，但很难准确衡量增加多少；
②从科学研究中获得的因果关系，如在工程中加入某个量，可以准确获得另一个量的变换；
③统计分析得出的相关性。
有些行为很难量化，但会在很大程度上影响最终结果。我们可以把它们变成领先指标。比如书中提到某鞋店销售不好，经理推销。通过数据分析发现，一个销售人员的销售额是其他销售人员的3倍。通过观察，发现业务员有几种不同的行为:
(1)她会完全把自己放入客户的世界，观察他们的衣着，谈论他们的家庭，发现他们的需求；
2她会一下子拿出六双鞋，而不是一双给顾客挑选；
3她不会直接问客户的购买意愿，然后会被拒绝。她反而会简单地概述一下业务，说“如果你办了会员卡，今天可以享受九折优惠，在这里签字就行”；
这些行为很难出现在统计中，但确实影响了销售，这个过程可以转化为领先指标，表现为三个步骤:
①向顾客展示至少4双鞋；
②写感谢信；
③邀请每一位顾客办理会员卡。
通过这类指标的推广和执行，整个鞋店的销量有了很大的提升。这个案例典型地体现了领先指标的两个特征:可预测性和可控性。
但通常情况下，这类指标的后续需要更多的投入，有时效果不会立竿见影，人们继续行动的意愿也不强。如何让人们保持这样做的动力？这是原则三要回答的问题！
原则三:坚持激励评分表。
这本书讲述了作者的一段经历。有一次，他给别人出主意，当地正在举行一场盛大的足球比赛。虽然当时风很大，但是观众很多。随着比赛的进行，奇怪的事情发生了，人们的喊叫声突然变得没有以前响亮了。后来才发现原来的评分牌被风吹倒了。
想象一个场景，如果你正在看一场篮球比赛，突然停止了比分，只有裁判在默默得分，球员和观众都看不到，也不知道现在的比分，会发生什么？一张简单的评分卡其实可以起到巨大的作用。为什么？
3.1?渐进循环
2011年，？特蕾莎·阿玛贝尔(Teresa amabel)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了一篇论文，题为《小成就的力量》(The power of smallwins)，介绍了如何通过小进步来激励人们。其机制是，当人们知道自己的进步，知道自己努力的方向时，小小的成就会激励人们继续努力。这就像我们在* * *里介绍的小步原理。基于这一原则，作者提出了记分卡方法。
3.2?蔻驰记分卡？VS球员记分卡
记分卡有很多，但并不是所有的都有激励作用。笔者将其分为教练型和球员型两大类。以篮球为例，教练记分卡可能会记录球员的传球、助攻等信息，可以用于球员分析和比赛安排，但这些数据并不能直接激励和指导球员的行动；这时候就需要使用球员记分卡，比如之前的得分记录，让所有球员对整个球队的表现一目了然，以及努力的方向。
3.3?如何建立球员激励记分卡？
该书提到了建立这种记分卡四个注意点:
①简单吗？
②明显吗？
③是领先指标还是滞后指标？
一眼就能看出离胜利有多远？
① ② ④通俗易懂，这里重点讲解③。书中给出的建议是:一个好的记分卡最好能同时显示两者，因为滞后指标是大家都希望达到的结果，而领先指标是我们可以直接控制的东西。如果能把两者联系起来，让人们看到自己的努力对最终结果的直接影响，就会更加努力去做。
以减肥为例。如果你同时监测自己的热量摄入和体重变化，看到两者之间有直接联系，是不是更容易充满斗志？
然而，我想补充的是，正如我们在执行2中所做的:如何移动？如何保持运动？如上所述，我们行动的结果通常会被延迟。比如我们现在读一本书，我们无法直接看到它对我们进步的影响。这个时候，我们需要耐心或者某种手段来“欺骗”自己(比如一个进度条)来度过这个看似无效的时期，因为毕竟行动和结果都不是线性无延迟的。
原则4:建立定期问责制度。
上述三项原则最终将通过第四项原则得到落实，第四项原则的核心是法律和问责。这里问责的重点不是上级对下级，而是团队成员之间的相互承诺和期望。只有这种由内而外的涵养，才能形成强大的团队执行力。
4.1?第三个驱动器
著名畅销书作家丹尼尔·平克介绍了驱使我们做事的第三种动机——内在动机。前两个大家都很熟悉——奖励和惩罚。平克的研究发现，有时候人想做一件事，不是因为外在的奖惩，而是真心想做好这件事，获得成就感。虽然书上没有提到，但我明白这种驱动力是第四原理发挥作用的重要基石。
4.2?最重要的目标会议
原则1提到区分日常事务和重要目标。有时候我们知道重要目标的重要性，却常常被日常事务淹没。为了避免这种情况，原则4强调定期问责。
(1)“双规”——规定时间地点。
所谓法律可以理解为“双规”，就是在规定的时间和地点完成这件事，让大家有一个明确的心理预期，知道自己会在工作中做这件事，典型的就是同一时间，同一会议室。
②先把石头放大？
斯蒂芬·柯维有一次讲课，做了一个经典实验。他用一个桶装四样东西:大石头、小石子、沙子和水。他展示了不同顺序对结果的不同影响。如果用一个水桶的体积来代表我们的资源(时间、精力或金钱)，把四样东西看成重要性递减的事件，如果一开始就装了太多的水和沙，就装不下重要的大石头。
同时，在时间管理领域有一个著名的“帕金森定律”，意思是只要有时间，工作就会不断扩大，最终用尽所有的时间。想象一个你精心准备的会议突然临时取消的情况。你通常在这段额外的时间做什么？通常必然会被其他相对次要的事情占据。
所以要主动把时间先留给重要的目标。
③责任——评审记分卡——行动计划
重要目的的会议通常做什么？该书提出了三个重要内容:
1)问责:汇报工作计划完成情况；
2)查看评分表:查看领先指标和滞后指标的状态，分析原因；
3)行动计划:改进不足之处。
这是不是很像PDCA(计划-实施-检查-改进)？这让我想起了我的前任领导。他在听我们汇报的时候，巧妙地传达了这个想法。每次汇报，他都会先关心目标的达成情况，再关心没有达成的原因和后续计划。如果一开始就给出理由，他会受到批评。现在觉得还挺感恩的。
摘要
我觉得这又是一本被书名和封面毁了的书(至少中文版是这样)，仔细读起来其实很有启发。回过头来看，作者通过四个原则构建了一个系统的执行体系，这四个原则层层递进，相互支撑，形成了一个完整的闭环，具有很强的指导性。让我们回顾一下四个原则:
原则1:专注于最重要的目标；
原则二:关注领先指标；
原则三:坚持激励评分表；
原则4:建立定期问责制度。