宁向东《清华管理教程》札记(七十四)
周日复课，老师会跟你做本周的复课。
本周，我们讨论的核心问题是团队冲突。“冲突”这个词对大多数人来说不是一个好词。每个团队领导都希望自己的组织里没有冲突，但是学习了这周的课，你就会知道“冲突”是不可避免的。我们的核心任务是如何判断冲突的性质，如何控制和解决冲突。
在周四的课上，我们讨论了两个核心概念“建设性冲突”和“禁用冲突”。一般来源于“人际因素”的冲突，目前被认为是残疾冲突。人在做事的过程中，因为对工作目标和方法的争议，可以认为是“建设性冲突”。因此，领导者的任务就是利用好“建设性冲突”，防止事件引发的冲突变成人际矛盾，变成“残疾人冲突”。
要实现这个目标，核心是在团队中建立信任关系。但是，领导要知道，所有的信任都来源于大家对你的信任，以及对你行为的理解和判断。所以领导可以用所谓的“政治”。但是，不能在一件事情上玩火。这就是我们周一讲的，要“老老实实，堂堂正正”。
周一，我在课堂上说了，再一次:对一个健康团队的所有信任，最初都来自于个人对团队领导者的信任，因为大家都信任这个领导者，在合作中彼此发展出横向的信任关系。信任是连接团队最强的粘合剂。团队是一个具有合作关系和追求协同效应的组织。所以团队成员要真的能携手，就要有信任。
周二，我和大家分享了判断“冲突”的方法，帮助大家学会识别冲突的性质。我给你二维坐标是为了区分不同性质的冲突。区分冲突性质的目的是因为不同类型的团队冲突实际上会导致内部成员之间的相互对抗。对抗的性质和程度不同，会导致解决问题的方法不同，后果也不同。
周三，我和大家分享了托马斯-基尔曼模型。坦率地说，这个模型的价值在于提醒你:作为领导者，遇到问题时，不必马上解决冲突，而应在研究冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略:回避、迁就、妥协，先忍着，或马上解决，选择以我为主的“竞争性解决”或“合作性解决”的策略。实际情况可能更复杂。有时候，我们要学会让别人先解决，自己躲在后面给要解决的事情留空间。
周五提到的搭便车问题是团队中很常见的问题，也是很多人际冲突的起点。之所以选择在这里谈这个问题，是想传达三个理念:第一，很多冲突是不可避免的，没有一劳永逸的解决方案；第二，解决冲突问题，不妨从预防入手，比如要从招聘者开始就想到冲突问题。正所谓“病未发，先看病，后治病。”第三，有些冲突要用管理手段解决，比如搭便车，可以依靠后面要讲的“绩效评估”方法。
此外，我强调许多学生最近加入了这项研究。别担心。你可以随时进来学习。你需要之前的知识点。我和主编庐隐帮你加个链接。同时可以循序渐进的把之前的课补上。希望在这门课中，做出一本有自己特色的管理词典。我试着尽可能独立。
今天是周日，提醒你花一个小时照顾好自己和家人。希望能帮助你养成这样的习惯。
下周，我们将讨论公司政治和派系。下周见。
本周精选消息
风已经过去了；
信任真的很重要。首先你要信任别人，别人才能信任你。企业要做大做强，需要员工信任公司，公司信任员工。公司制度的制定是为了给员工划出一个信任的底线，所以公司在成立之初就要划出一个底线的框架，这样在填充血肉的时候才不会手忙脚乱。同样的，创始团队成员之间不仅要互补，还要互相信任，即使彼此不同，所以联盟模式会受欢迎，因为即使员工离职，他们也信任公司，愿意为公司做二次贡献。通往领导的道路等于通往信任的道路。要做一个好的领导，必须信任下属，同时也要让下属信任自己。
王:
中国的工作文化的特点是“待人接物”。在工作执行过程中，当出现问题时，表面上大家都是在“就事论事”，但在内心，更多的是“待人接物”。这是我的观察。主要原因是在国内工作的晋升和肯定更多的依赖于人与人之间的信任和支持，能力和事情变得次要；第二，在处理工作评价时，我们缺乏客观的评价方法和观念。事情做好了，我们会评价这个人好，优秀，反之亦然。所以在工作面前，即使表面更加公开透明，潜意识也会认为人的因素是第一位的，也因为这种工作文化，更容易积累我们对人的正面或负面情绪。如果有其他客观原因，或者反对的人作用、力量、影响更大，这种负面影响会更大。
青岛罗刚|00732:
我有一种“另类”的体验。有时候把“球”踢给当事人让他们预测冲突的严重后果会有特殊效果。有一次两个直接下属发生矛盾。我分头工作，花了很多精力，但是两个人都没有让步，也没有承认自己的问题。我一看，愣住了，我有计划了。我发现两个人在一起，冷着脸说:你们配合有问题，我处理不了。我承认。给你三天时间想办法。如果没有，要么你离开，要么我离开。这取决于你。当时的情况是大家一起努力才是最好的。三天后他们两个来找我喝酒，大家为了* * *的利益握手言和。
布鲁斯:
1.走出一个误区。冲突是件好事。适度冲突有利于冲突双方乃至整个群体的交流与沟通；
2.判断一种形式。判断冲突的性质，是开放状态还是冷战状态，是事物层面的冲突还是人际关系层面的冲突。根据具体情况，选择合适的沟通方式和解决方案。
3.选择策略。竞争、合作、回避、妥协和迁就。避免，避免冲突升级，只是把问题往后拖。迁就，我退一步你不迁就，我觉得有点委屈。妥协，双方各退一步，互相妥协。竞争，艰难到底，永不屈服。合作，合作创造双赢，更高的领导艺术。
顾彪:
我心目中的冲突管理主要有五点，即“离开”、“谈话”、“判断”、“思考”和“调整”的头脑。“分离”是指在空间上的分离，让冲突双方有一个平静的时间和空间；“谈”是指你要通过各种渠道了解冲突的根源或事件的积累，同时单独与对方沟通，了解对方不满的具体原因和双方后续合作意愿的程度；“判断”是指通过掌握冲突双方的详细信息，应用老师给出的冲突分类的绘图工具，整理并找到冲突的类型；“思考”是指结合自身实际情况和团队目标，给出相应的冲突解决方案；“调整”是指在给出处理方案后，观察矛盾的调和情况，并考虑团队阶段性目标的变化，适当调整原处理方案的具体实施。
海燕:
为了减少决策失误，可以成立反对党，积极引导形成建设性冲突的氛围。决策过程中没有反对意见，就像审判中只有法官没有辩护律师一样。解决的办法是成立“蓝军”唱黑脸。因为是奉命反对，所以不会产生个人恩怨和矛盾，反而有助于增强组织的活力。
tonyliu 613:
类似头脑风暴，期权归纳表是一个从发散到收敛的过程。先在建设性的冲突中发表自己的意见，激发好的想法，再根据双方的不同需求进行想法的汇聚，最后形成最终的方案。表达意见的过程需要和而不同，斗而不破是建设性的冲突。最后，决定了，就要保持步调一致，做好落地。
王小华:
听了今天的课，我最大的改变不是如何建立团队，而是让我意识到“自觉”是多么的不靠谱，让我不再抱怨“谁不自觉”，希望“有共同的理想能发生什么……”我突然意识到，这是对人性的考验，人性是不能被考验的。所以，既要抓制度，也要抓思想。制度是用来约束人的，也是用来约束自己的。所以我有无意识的懒惰思想，不代表我十恶不赦，不代表我不是好孩子；然而，有意识的人并不总是“一心成佛”，即使他们一直在行动。我已经消除了内耗，正视了制度这个工具，明白了判断“合格”的程度，轻装上阵，变得更优秀了。