联想的竞争优势和劣势是什么？
企业定位
联想致力于开发、制造和销售最可靠、安全和易用的技术产品。
我们的成功来自于帮助客户提高生产力和生活质量的不懈努力。
使命:为客户的利益而努力创新。
创造世界上最好最创新的产品。
像技术创新一样致力于成本创新。
让更多人获得更新更好的技术。
最低的总拥有成本(TCO)和更高的工作效率。
核心价值观
成就客户-致力于客户满意和成功。
创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。
准确和现实-基于事实的决策和业务管理
诚信——建立信任和负责任的人际关系
2.全球PC领先企业
新联想是一家创新的国际技术公司，由联想和前IBM个人电脑部门组成。
作为全球个人电脑市场的领先企业，联想致力于开发、制造和销售最可靠、安全和易用的技术产品和高质量的专业服务，以帮助世界各地的客户和合作伙伴取得成功。
我们成功的基础是让客户实现他们的目标:高效的工作和丰富多彩的生活。
我们的价值观
联想及其员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础:
成就客户-致力于客户满意和成功。
创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。
准确与现实——基于事实的决策和经营管理
诚实正直——建立信任和负责任的人际关系
秉承创新和卓越的传统。
联想的创新精神和IBM个人电脑部门不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新的联想将是一个具有全球竞争力的it巨头。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，配备ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额接近三分之一。凭借领先的技术、易用的功能、个性化的设计和多元化的解决方案，在国内广受用户欢迎。联想已经连续8年位居中国第一。联想在中国市场也有丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品。
3.与IBM携手提供完整的解决方案
联想和IBM结成了战略联盟，旨在为企业客户提供最佳体验。双方达成了一项意义重大的长期协议，根据该协议，客户可以享受IBM世界一流的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想也可以利用IBM强大的全球代理和销售网络。
联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和财务团队——获得IBM全面的端到端IT解决方案。作为五年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保障，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这种长期的合作关系，客户将以最低的总拥有成本获得最好的产品。
众多的R&D人才
新的联想客户将受益于联想和IBM个人电脑部门的优秀研发能力。新联想在中国、日本和美国的全球R&D中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济。他们获得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——并创造了许多行业第一。当然，以后还会有更多。
联想R&D团队的最终目标是改善PC用户的整体体验，降低总拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，并吸引了希望通过创新真正提高生产力的PC客户。
四。全球公民
联想承诺做一个负责任的积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做贡献。联想坚信企业是社会的重要组成部分，致力于与员工和当地社会一起提高人们的工作和生活质量。
2003年，在中国SARS疫情最严重的时候，联想捐款支持预防这种疾病。此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国家捐款。
联想还积极支持中国的体育和健身事业。从65438到0999，联想赞助中国国家女子足球队，两年后又赞助北京成功申办2008年奥运会。
肩负社会责任，热心公益，是联想和IBM个人电脑部门秉持的相同价值观。IBM的个人电脑部门向世界各地的许多非营利组织捐赠了ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地的事业志愿服务了数千小时。
国际奥委会全球合作伙伴
放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算设备，以及资金和技术支持。这些大规模的体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。
动词 （verb的缩写）联想的R&D方向:
下一代个人计算设备的体系结构和系统设计
在个人计算设备从台式电脑到笔记本再到手持终端的变化过程中，研究新的计算平台、新的数据访问和存储结构以及新的应用架构，以满足新的用户需求，并设计创新的下一代计算设备。
信息安全
研究芯片、硬件、操作系统、应用软件等技术层面的安全，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。包括系统安全和数据保护。
协同计算技术
基于先进计算技术和通信技术的融合，研究计算机、电视、手机等智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，开发创新的多设备相关应用模式及相关实现技术和解决方案。
计算、宽带和无线通信及服务(应用)的无缝集成技术
有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度和质量越来越高，各种连接技术服务逐渐融合。集成关键后台服务的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，极大地改善了用户体验，并由此产生创新的商业模式。
创新设计和用户研究
专注于用户研究的理论、方法和技术，在理论和方法创新上保持国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备和消费电子设备，以用户为导向的理念，探索用户需求，研究人机交互设计技术，评价产品的可用性。
片上系统设计
电脑、手机、消费电子的融合带来了新的用户需求。为了满足这些需求，研究低功耗、低成本的新型芯片设计技术，为产品部门开发集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力和安全防护的各种系统芯片。
高可靠性技术
研究计算机设计技术，包括计算平台、应用平台、结构设计、散热设计和材料技术研究，设计超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，为特殊市场设计计算机。
多媒体处理技术
研究计算机设计技术，包括计算平台、应用平台、结构设计、散热设计和材料技术研究，设计超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，为特殊市场设计计算机。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
1.联想不确定的未来
联想的未来在哪里？
“联想高管提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为联想的国际化和多元化战略是正确的，但需要一段时间等待条件成熟。我不认为我们会在近期看到这两个方面有大的突破。”亨利金说。
他举例说，高盛关注的另一家台湾省IT公司宏碁就是一个先例。早在十年前，宏碁就提出了国际化的口号，但在漫长的十年后，它付出了无数的代价，无数的挫折，不断的学习和磨练，才达到了这样的局面。
对于联想来说，国际化显然只能是遥远地平线上的“愿景”。亨利金认为，在不久的将来，联想的国际化可能不会给他们带来看得见的好处，但有可能增加成本，包括未来对欧洲市场的渗透和可能的并购。
“多元化”战略是一种模糊的联想战略。杨在08年2月18日的业绩发布会后向分析师承认，联想把有限的资源分散到了太多的业务层面。联想过去或许可以做到这一点，因为资源的投入可以有相当长的回报周期。但对于一家备受投资者关注的上市公司来说，资源的投入和回报周期是有限的。
事实上，联想这次的战略调整，决定将公司有限的资源集中在PC和PC相关业务上，这是对之前多元化战略的彻底颠覆。
“目前联想除了笔记本和手持设备之外，缺乏多元化的产品。”亨利·金在电话中告诉记者，“IT服务产品不再是联想的重点。”
那么，联想的出路在哪里？
“专注市场。”记者采访的几位分析师的建议颇为一致。高盛分析师表示，从这个角度来看，联想退出主板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅调整分销渠道和相应的公司组织架构，至少方向是正确的，但仍需看到实际效果。
巴黎百富勤(Paris Peregrine)的分析师指出，从分销转向直销的一个缺点是，会在一定程度上增加企业的运营成本。
“制造业从来都不是最重要的。在成熟的产品市场中，市场排名第一，R&D和设计排名第二，制造排名第三。新产品市场，R&D和设计排第一，市场排第二，制造依然排第三。”
高盛的HENRYKING指出，台湾省的宏观愿景可以成为联想效仿的榜样。宏碁也坚持所有产品自己做的策略，但陷入了困境。当宏碁开始大规模放弃制造业务时，情况有所好转——采购成本降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年后，宏鸟逐渐走出困境。
但发生在宏碁身上的奇迹，未必是100%复制到联想。
“基本上，我们认为所有的战略方向都是正确的，这取决于联想的战术执行力。我们正在等待结果。”赫尼·金说。
2.在中国这块960万平方公里的土地上，联想的竞争对手是谁？不是方正和曙光，而是IBM、惠普、索尼、东芝、三星、戴尔、宏碁、明基等等。几乎无一例外，这些跨国公司都是战略定位——中国内地市场的成败将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将全球竞争优势资源押在了中国大陆。一位行业精英曾经说过:跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！
“没想到本地的国际比赛这么快就成熟了。”杨真诚地承认。杨式联想曾经决定攻守的道路——IT管理服务。在这一战略的指导下，联想进行了一系列的并购，但效果并不理想。原因可能有二，一是执行问题，也普遍担心联想制造业的“斯巴达克”文化和IT服务的“酒神”文化在某种程度上不兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM和惠普的实力。而港式投资者也很难容忍联想与IBM在中国的殊死决斗。
联想两年来一直主攻IT服务，未能立竿见影。而它的“基地”PC也遭到了猛烈的攻击——尤其是来自戴尔的威胁。在这种情况下，“巩固根据地”就成了最自然的选择。
这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想的“中国制造”更多的是规模组装的优势。芯片，操作系统，主板，液晶屏都不是联想的。联想的组装规模是中国最大的，但与戴尔的全球规模相比相形见绌。联想能和戴尔竞争的是渠道。戴尔的直销有成本优势，联想有渠道覆盖优势。不难理解，联想重组的核心是进一步扩大覆盖面的优势，试图用戴尔直销的矛去攻击戴尔直销的盾。
联想的重组，从大局来看，是由攻转守，从大部分大局来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，倾向于地面进攻。
这时候悖论出现了。组装式“中国制造”在中国市场已经达到天花板，但要形成全球组装规模还需要一天。渠道的优势是暂时的，因为对手只要投入足够的人力物力就可以复制，就像现在三星、宏碁、明基都在试图复制联想的渠道模式。所以这种“中国制造”迟早要从战略突破升级，但这种战略突破的赌博性质，联想员工和投资人未必认可。
“多面埋伏”让联想集团的战略突破异常危险。在PC核心技术芯片升级的路上，挑战英特尔显然不可行；在IT管理服务的道路上，IBM和HP虎视眈眈；在IT信息内容服务上，微软和索尼都想好了；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏碁、明基已经未雨绸缪。GE或者三星式的金融服务方向，是联想控股的管辖范围。
联想真的是九死一生吗？联想真的没有出路了吗？那不一定。关键是联想能否扬长避短，发挥潜在优势。就像微软的所有核心竞争力都来源于一个个人电脑平台的垄断地位一样，联想的核心是占据中国个人和家用电脑保有量的领先地位。
联想和杨是的幸运。和所有中国本土企业和企业家一样，可以和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身就是公平的。他们也很不幸。随着一个国家的积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境非常不公平。
这是一场世界顶级智慧和意志的较量。联想要么打胜仗，获得自力更生的尊严和掌声，要么战败投降，卑躬屈膝，要么努力。
这是所有中国本土企业家的必然命运，这是联想无限联想的源泉。
三。转型中的困难
过去的一年对IT行业来说是寒冷的一年，也是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风中不断瑟瑟发抖。从去年5月开始，联想(0992.HK)股价一路下跌，9月一度跌破3港元，6月5438+10月反弹后仍徘徊在3港元附近。不久前，联想公布了半年业绩。虽然集团净利润增长2.9倍，企业it业务营业额飙升42.5%，但并没有得到股市的响应。反而股价走弱，暴跌4%，再次跌破3港元的心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认，联想个人电脑的零售额低于预期。不久之后，联想做出了震动整个中关村的10%裁员。在联想最近发布的2001-2002年第三季度财报中，利润增幅明显下降，联想进入低增长期。
针对低增长，联想是这样解释的:经过过去一年互联网的影响，电脑市场受到一定影响，对联想业绩增长有一定影响，但长期来看，在中国的市场前景还是很好的，但会经历短期调整。
事实上，PC是联想的主要业务增长点。虽然联想在尽力刺激PC市场的消费，但是随着PC市场趋于饱和，市场竞争对手增多，成本增加，利润减少是必然的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想低增长的主要原因。
虽然联想不想承认这一点，但其实已经意识到了这一点。转型是联想最肯定的解释和回复。很多人还记得杨在去年的誓师大会上12页的报告。他在阐述新联想的发展战略时，不断强化联想要服务的信息。以服务带动销售，向服务转变，开辟新的业务增长点。
从杨的这些思想中，我们可以看出两点。第一是联想向IT服务转型，第二是联想寻找新的业务增长点，并购和投资。
应该说，联想的想法都是美好的，但是美好的想法并不代表美好的未来，因为想起来容易做起来难，联想最近的动作确实不能让人保持乐观。
联想的IT服务转向哪个方向？如何协调新业务和旧业务？这成为联想转型的第一个关键问题。
基于IT应用的咨询服务，直接关系到联想未来的业务线，联想自身两年前实施ERP的经验和技术背景，以及不断增长的管理需求市场。联想决定瞄准高端IT系统应用服务——“帮别人做ERP”，意欲与IBM、汉普顿、普华、埃森哲、安达信、惠普在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域展开竞争。同时，联想也希望提供金融和电信行业的解决方案。但正如一位业内人士所说:这些新领域的竞争也相当激烈，联想的转型可能不会一帆风顺。
事实上，联想的转型之心并不是最近才有的。在互联网热潮时期，FM365网站应该说是一次转型的尝试，但今天的结果证明这种尝试是失败的。做生意的人都明白这个道理:看到利润，其实没利润可做。在FM365上，联想犯了这样的错误。当互联网慢慢滑入冬天的时候，联想上了这趟车，一开始就注定了它的失败。FM365失败的另一个原因是联想对这个网站的定位极其模糊。是什么，让人如坠云雾。可能我们还没有进行详细的市场调查和明确的市场定位。只是看着网站之风风生水起，受不了，要跟风。对于联想这样的大企业，我们不应该犯这样的错误。但联想只是犯了而已——更严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。
杨转型的决心很坚定，这应该是值得肯定的。杨还为此制定了一系列战略计划，并专门成立了“大服务领导小组”。杨亲自挂帅，几大事业群高级副总裁都参与其中。联想方面表示，要以“客户中心”为导向，重新审视和改造各项业务。联想还在建立先进的客户信息支持系统，包括呼叫中心、客户服务网站和客户现场服务工程师。
杨说的服务理念应该成为联想血液中的DNA。公司网站点击率最高的两篇文章分别是《IBM，从硬蓝到软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。
IBM能走到今天，靠的是通过服务扭转命运。杨表示，联想将用3-5年时间完成这一转型。
但结果不是说出来的，而是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况对比一下，联想的软肋就显露出来了。IBM的服务业务始于20世纪80年代中后期。郭士纳上台前，业务量占IBM总销售额的27%，用了9年时间才成功扭亏为盈。然而，联想今天的服务业绩甚至不到总业务的65，438+0%。而且，联想一直是一家专门从事硬件制造和营销的企业，尤其是去年4月企业中的信息化和系统集成主力被拆解成立后，联想现有的技术服务人员从事的是一般的电脑维护，根本无法提供IBM利润丰厚的高端咨询服务——联想现在的处境更像是曾经的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚了——这就是区别！杨承认，就服务本身而言，联想并不优越。但他还是有句话:“服务不是比谁高，而是比谁深。”联想目前的应急方案是接小单。但是，靠这些小单子，能填饱联想这样的庞然大物的胃口吗？有人怀疑服务业务过程中的利润回报。由于人力不足，经验不足，本应2-3个月完成的项目往往会拖到半年甚至一年，所以即使有10%的利润，也会在漫长的实施过程中消耗殆尽。
更进一步，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步将PC制造卖给戴尔，将网络设备卖给思科，将打印机业务分拆，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时仍然有利可图，出售它们只是郭士纳打造服务型IBM的选择。
联想有勇气和信心这样断腕吗？在五金产品的制造上，是绝对不可能放弃杨的。从实际的角度来看，联想还是需要这些已经出现衰落迹象的成熟业务，支持其他利润不是很丰厚的新兴业务。虽然该服务未来可能会赚钱，但两三年后仍将是一个“成本中心”。杨曾对一家报纸媒体承认:“新业务必须由老业务支撑。最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土。但如果做得不好，新业务需要的资源不够老业务用，新业务就会随着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”
联想西南大区的一个销售经理曾经给高层写信说，服务的大方向肯定是对的，但是不知道怎么走。
这就是联想的问题。战略制定了，关键是执行能力，让人担心。该经理还表示，该地区仍有一些资源可以做新业务，但销售压力太大，利润减少，市场趋于饱和。杨还表示，当时他认为市场快速增长的势头还会持续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型。没想到，市场突然变了。本来想专心做企业转型，现在却要做企业的生存工作。有时候我觉得如果这两个工作能分开做就太好了，但是市场禁止你分开做。
市场不会跟着你的想象走，也不会因为你有困难而同情你，照顾你。市场一直存在马太效应，联想应该明白这个道理。
联想转型的第二个关键问题是如何转型渠道伙伴，保证现阶段的核心竞争力。
联想的核心竞争力不是产品，而是其主导的市场依赖于其良好的营销能力和遍布全国的销售运营体系。联想建立了金字塔形的三级服务体系，在中国有3000多家经销商、代理商和经销商——联想最重要的资源是渠道。从某种程度上来说，它的转型不仅仅是业务的转型，更是核心竞争力的转型——做PC和做服务是完全不同的。
联想要转型，不仅是自己转型，还要帮助成千上万的渠道合作伙伴保持渠道的竞争力。存在一个如何有效地将自己与众多经销商“绑定”的问题。
毫无疑问，如何实施成为解决问题的关键。
和很多企业一样，联想的很多渠道都是“搬箱子”的公司，纯粹是物流公司。现在他们突然要变成有相当实力的小型系统集成商。对于他们来说，这是一个毫无准备的变化——出货和转型做增值服务的压力足以让他们头疼很久。
联想高级副总裁乔松客观评价了转型对渠道的影响。他认为这意味着进入另一个相对陌生的市场，同时也意味着风险。在联想众多的渠道伙伴中，并不是每个伙伴都有转型的基础，也不是每个伙伴都有这样的意愿。
其实关键还是看联想能不能找到一个让所有人受益的商业模式。如果可以，渠道也就跟着来了。如果联想赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，进而影响联想PC的销量。
但目前联想似乎还没有找到这样的模式。
四。扩张的困境
伴随联想转型的是投资和并购。
熟悉联想的人都知道，联想一直梦想做中国的GE，GE是并购方面的专家。事实上，不仅仅是GE，只要是综合性的国际化大企业公司，M&A都是不可或缺的手段。有“野心”的联想当然会在并购上下大力气。杨上台之初，就表现出联想的“野心”。“联想投资”这个品牌，杨持有已久。联想声称“联想投资”的投资项目选择已经细化到每一个环节，大的投资选项会从市场潜力、增长率、资本对手、资本投资强度四大环节入手。在展望了国内IT行业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域强大而诱人的市场空间后，“联想投资”只投资与IT业务相关的项目和企业。而且联想要投资的企业，在管理风格、企业文化、价值认同上都要和联想接近。可以说，联想的投资计划也很不错，但和转型一样，很难恭维。
联想在这方面有两大动作:进军手机和收购汉普顿。
联想与汉普顿的合并被称为中国IT与管理层合并第一案。然而，联想从这次事件中得到了什么？
联想投资汉普顿，是因为联想认为除了汉普顿老板张后启独特的战略外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，另一个根本动力来自于期待已久的IT服务转型。
刚刚浮出水面的新Hamp公司架构堪称经典:亚洲物流科技董事局主席不再担任Hamp(国际)董事长，杨担任Hamp(国际)和Hamp(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任Hamp(国际)和Hamp(中国)副董事长；汉普顿创始人张后启博士将继续担任汉普顿(中国)总裁。
需要指出的是，Hamp中国是Hamp国际的全资子公司。实际上，Hamp(国际)的主要业务来自于Hamp(中国)——Hamp(国际)在中国以外没有实质性的业务，Hamp(国际)也没有总裁的职位。换句话说，虽然联想控股Hamp，但“Hamp”这个品牌仍然会被独立使用，而张后启和他的管理团队作为公司的创始人，仍然主导着新Hamp的业务运营策略和管理。
因为联想作为第一大股东的介入，以及股权结构的相应变化，新汉普先拿到5500港币现金，企业的IT咨询业务部从原联想合并而来。这也被称为“中国管理咨询第一品牌”，是自1997年创立以来最大的一次增资扩股和业务整合。
联想和汉普顿，谁是征服者？张后启曾说过:汉普顿的品牌不会丢，总裁的位置不会丢，管理团队的股权不能丢。三个人都得救了。
显然，如果说张后启征服了联想，那就是四两个。要说联想征服了张后启，花了一千英镑。
对于正处于关键时期的联想来说，这是得还是失？是联想在为自己拓展新的业务领域，还是联想在用自己的钱来扩充别人的腰包？从目前的情况来看，联想还是难以摆脱充当冤大头的可能。据推测，无论联想入主汉普顿的结果如何，最大的赢家都将是老汉普顿的第一大股东亚洲物流科技。
做葛不是那么容易的。联想在并购上又一次走错了一步。通用电气M&A的一个最基本的原则是，所有行业必须统一在通用电气的旗帜下。事实上，如果我们看一下国外比较成功的多产业跨国公司，大部分都遵循这个规律。否则很有可能会给别人做嫁衣或者两败俱伤。联想和汉普顿这两个不同背景和文化的庞然大物能否在一座山上和平共处，1+1是否大于2还是未知数。而且需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务，和做IT硬件或者通用软件产品是完全不同的。不仅业务规模不同，利润空间不同，更重要的是要求完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些有没有考虑过？是不是有点太心急了？
再来看联想进军手机领域。2002年2月27日，联想向媒体宣布，联想手机业务将正式起航。第二天，联想与厦华集团签署合资协议，双方出资6543.8元+0.5亿元，成立新的移动通信公司。其中联想出资9000万，持股60%。