华为“以项目为中心”的发展转型历程
2014年，华为的重点工作之一就是从职能导向型向项目导向型转变。华为轮值主席郭萍本人也是这个项目的发起人。
以下内容由郭萍和公司内部项目管理专家* * *分享。
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1.我们为什么要关注这个项目？
2.什么是以项目为中心？
3.以项目为中心的挑战
4.如何实现以项目为中心？
5.对项目经理的要求？
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我们为什么要关注这个项目？
1.公司设备增速放缓:2013年固网和电软核均出现负增长，而无线网络由于LTE的发展实现了9%左右的增长。但是我们可以看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正从设备转向服务和软件，这两者都是项目驱动的。
2.交付项目多，大项目还在增长:2013年，交付项目总数为8267个，ABC项目呈增长趋势。面对这么多的项目，没有一个好的项目管理系统做支撑，是不可能做好公司的整体管理的。
3.代表处规模不断扩大:2013年，三分之一的境外代表处销售收入超过10亿美元，24家代表处销售收入超过3亿美元。代表处管理的跨度和难度越来越大，对小管理单位的需求越来越强烈。一些地区已经自发地开始尝试小管理单位。
公司的项目管理在本质上类似于京瓷的“阿米巴管理”和海尔的“一人一人合一”，即激发一线活力，提高运营效率，这也是我们以项目为中心的根本诉求。
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什么是以项目为中心？
1.向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理系统。
我们把公司未来的管理体系比作一条眼镜蛇:头部可以灵活转动。一旦发现觅食或攻击对象，全身动作非常迅速，可以跳起垂直攻击，而发达的骨骼系统环环相扣，灵活多变，保证了攻击时可以为头部提供有力的支撑。眼镜蛇的头部就像是我们业务前端的项目管理，其灵活的运作和为抓住机遇提供支持的骨架系统就像是我们的管理支持系统，是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，更是为项目提供全面支持的管理支持系统。它是连接业务前端和后端的完整框架，涉及人员、流程、知识和战略，业内也称为组织级项目管理体系。
以项目为中心是指组织层面的项目管理。通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性和主动性，规范和精简其业务活动，使其管理向可预测、可管理和自律的方向发展，从而提高运营效率和盈利能力。
2.以项目为中心包括三个层次:项目组合、项目组和项目。
以项目为中心的完整项目管理体系，包括项目组合、项目组、项目三个层次。代表处、系统部和项目组应分别负责项目组合、项目组和项目。
3.组织运作要从以职能为主、项目为辅的弱矩阵转变为以项目为主、职能为辅的强矩阵。
如何更详细地描述以项目为中心？可以从项目经理的授权、项目预算管理的权力、资源的可获得性、项目经理的角色、项目经理的作用(“八员”)五个方面来衡量我们的组织。按照这种模式，华为目前属于弱矩阵结构，即职能部门起主导作用，项目型组织只起辅助作用。
我们以后是不是要完全以项目的形式来运作？不一定是这样的。建筑公司的工程项目，咨询公司的咨询项目，完全可以是项目化运营。但华为的业务特点和建筑公司、咨询公司还是有区别的，所以我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全的项目化运营。
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以项目为中心的挑战
目前，在项目经理的授权、项目预算管理的权力和资源的可用性方面仍然存在很大的差距，这是转型过程中最大的挑战和障碍。
向以项目为中心的转变并不是创造一个新的体系，我们必须充分学习和借鉴行业内成熟的项目管理方法。众所周知，IBM将项目能力的持续提升视为一项长期的战略行动。通过十几年的不断改革，逐步建立了完整的项目管理流程和体系，将业务运作建立在项目管理之上，实现了组织的柔性化管理。E公司将项目分为三类:R&D、客户和变更。以E公司为参照，看看我们在以上三个方面有哪些具体的不同。这些差异不一定是差距，但能给我们提供思考的方向。
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如何实现以项目为中心？
向以项目为中心的转变是一个渐进的过程。在此过程中，既要做好具体项目的管理和相应配套机制的建设，又要关注向项目中心化转变对代表处管理的影响，改革预算机制以适应项目中心化运作的要求。
在项目管理和配套机制建设中，我们主要做好以下四个方面的工作:
1，沿着项目管理的主要流程，做好已交付项目的基线建设，夯实项目“四算”基础，提升项目预算管理水平。这是一个以项目为中心的基金会。没有这个基础，项目管理就是空中楼阁。
2.明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的产生、任命、职责、授权、考核、预算获取和执行等。
3.建立适合未来发展的项目资源管理规则、流程和IT平台，提高资源规划水平，把资源上架好，让所有资源对项目可见、透明。我们应该参考行业惯例，讨论E公司收购& amp；华为Sell机制的可行性及具体落地方案。
4.在总结试点经验的基础上，进一步推进项目利益共享，逐步将利益共享扩大到所有交付项目，提高基层作战组织在项目管理中的主动性。
在代表处的经营管理中，要运用组织层面项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目组管理和项目管理的关系，以优化计划和预算会计体系为抓手。在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担着实现公司战略目标的责任。代表处以年度预算为基础，优化代表处层面的资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。
系统部门是项目管理的主体，应对业务目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目管理的主体，依据合同进行高效、低成本、高质量的交付，实现项目管理目标，对交付进度、质量、客户满意度等项目目标负责。
要实现这三个层次的目标，还必须在预算管理机制和管理控制体系上进行重大变革，这将是痛苦而漫长的。我们的初步计划分为三个阶段:
2014年将重点进行基线建设、预算完善和资源配置优化，同时对公司政策和制度中与项目不符的文件进行清理和优化。
2015年，项目经理授权、预算管理权力等关键问题得到攻关，启动了以代表处为基本业务单元的组织级项目管理方法研究与试点。
2016在试点成熟的基础上，重点解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标得到有效支撑。
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对项目经理的要求
对项目经理也有三个要求:
1.多元化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志。在项目经理推动业务变革的同时，业务变革反过来又对项目领导提出了新的要求。项目经理要适应未来多元化角色的需求，以及不同环境、工具、项目管理方法带来的挑战。
2.方法很重要，但结果更重要。一个成功的项目经理应该精通项目管理方法(标准、流程等)。)并能够交付令人满意的结果(质量、成本、满意度、绩效等)。).
3.客户的需求在变，项目的需求在变，公司的管理要求也在变。项目经理作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，应该能够适应这种转变，为公司创造价值。
以上是华为从“以功能为中心”到“以项目为中心”发展的大致过程。希望能给你启发。