如何看待目标管理的就业指导文件
误区1:目标管理是自上而下的层次分解。
大家都以为目标管理来源于战略，然后层层分解，把每个环节的目标制定出来落实到每个人，然后监督跟进，好像目标管理就是这样实现的。甚至有管理者直接认为我的工作已经安排妥当，好像工作已经安排给下属了，管理者的工作已经完成了。如果这么简单的话，做管理者就不太容易了。
这样的管理者不懂目标管理的真正含义。管理者其实是最累的过程。如果一切都是按安排好的方式来管理，管理的本质就丧失了。《企业管理的本质》是杰克·韦尔奇的新书，我关于这本书的笔记稍后会发到朋友圈。
先说目标管理的三个特点。
首先，目标管理要让下属参与设定目标，实现自我管理。说白了就是以人为本。目标管理不是自上而下的部署，而是自下而上的承诺。
其次，目标达成后，作为管理者要及时沟通，激发下属以最大的热情投入到下一阶段的工作中。
最后，目标管理的适用范围是管理人员，即那些不易用量化经济指标确定的人员。范围必须明确。比如市场一线人员最好的管理方式就是通过经济指标来控制，比如合同签订、资金回笼等。
目标管理的四个实施步骤。
一种是自下而上地设定目标和标准。在这个过程中，更需要下属自发说出自己下个月的工作计划，管理者要做好记录。整个过程其实就是一个建立下属以自己的信用做出承诺的过程，也就是目标就是你对公司的承诺。
管理者用下属自己的承诺来管理，比简单的安排-执行要好。当然，在* * *确立目标的过程中，要努力引导我们向组织目标靠拢。
在这个过程中，我们必须避免两个常见的错误。
第一，作为管理者，在不知道如何分解组织指标的时候，我说:“这个指标是公司定的，我没有办法。你应该想办法实现它。”这是伤害你领导的言论，也是很不称职的表现。会让下属认为你完成不了这个工作。逼着我做，明显是让我承担考核，这是公司不合理的要求。第二，下属不会给你下个月要做什么的反馈，因为大家都有一种风险厌恶感，会认为我说的越多，我做的越多，以后犯错的可能性就越大。所以，在谈阶段性目标的时候，我会尽力答应你一些可以轻松完成的事情。
如何避免以上两种错误，是一个合格的管理者必须具备的智慧和能力。因为具体问题需要具体分析，我就不解释了。
第二，要及时做好“一对一”的月考。这里面有两层意思。“一对一”就是充分沟通，重复上次承诺的工作。是否在规定的时间和质量内完成，在这个过程中一定要注意，除非是“不可抗力”，其他原因都可以认为是借口。“月发展”就是要及时把握。有些管理者半年不与下属沟通，本质上是没有尽到管理者的义务。在这里，所谓管理者的忙碌也可以认为是一种借口。因为管理者要忙的只有一件事，那就是如何调动下属的积极性，凝聚在一起实现组织目标。
第三种是下属自我评价，由老板决定。目标管理不仅仅是老板给下属打分。让下属在与自己充分沟通后做一个自我评价，认识到自己工作中的不足，比直接评价一个没做过的人更有效。
第四是讨论改进的方向。这个过程是目标管理的关键，也是杰克·韦尔奇《商业的本质》一书的重点。个人无法实现自己的目标。一般来说，原因很少是因为主观能动性差，虽然很多管理者把原因归结在这里，然后通过批评和罚款进行粗暴管理。管理目标没有实现。作为管理者，一定要和下属一起分析原因，找出问题，给出建议，定下方向。否则，下一次就无法调动下属努力实现目标的积极性。
误区二:聪明原理看似有用实则无用。
大多数企业觉得自己已经充分应用了SMART原则，会拿出平衡计分卡、KPI等一系列东西来证明。其实SMART原理根本没有付诸实践，这就是我们中国企业在使用国外管理工具上最大的断层，就像5S延伸到6S，7S，8S等等。，而最基本的结果就是没做好。
目标必须明确。具体目标是指所有工作必须如何完成，完成到什么程度，不能笼统地说。比如增加成本降低，增加客户满意度，提高生产效率等。，这样的陈述不是具体的工作。
目标必须是可量化的，也就是说所有必须可量化的量化，不能量化的必须给出标准。制定者和评价者之间有一个统一的、规范的、清晰的标准，否则目标在执行过程中就会误入歧途。
目标必须是可以实现的，也就是我们常说的，目标定下来之后，要让对方跳起来，上，这样工作才是充实的，可以实现的。
目标是与其他目标相关，个人目标必须与组织目标、工作职责、部门职责等紧密相关。，而且必须牢牢控制。如果个人目标的实现与其他目标关联度太差，那么即使这个目标实现了，对整体意义也不大。
目标一定要有明确的时限，就是要根据工作权重和重要紧急程度，制定出完成目标的具体时间要求，实时掌握项目进度的变化，而不是在日期之后，因为我们的管理目的不是推迟考核，而是按时完成。
误区三:达不到目标是下属执行力有问题。
这也是我们平时容易犯的错误。好像只要上级安排了，目标都没有达到，是因为下属技术差，或者不愿意按照安排好的方式开展工作。所有的原因都与自己无关，都是下属不严格听从上级安排。所谓“执行力差”。
其实德鲁克几十年前就解释的很清楚了，目标管理没有达到应有的效果，是管理者自身的领导出了问题，也就是我们常说的，所有的问题都是领导者的问题。不是说我们分配任务，就算工作完成了，达成目标的过程也是和下属反复沟通达成一个* * *知识，帮助下属发现问题，解决问题，预防问题。如果下次你因为没有达到目标而受到批评，你需要弄清楚你是不是一个管理者。领导力有问题。
要实现目标的有效实施，需要综合考虑以下八个方面。只有把这些都做到了，才能有好的领导。随着领导力的逐步提高，再加上上面提到的充分利用目标管理的四个步骤，就可以为实现目标打下基础。
1，需要思考下属的工作目标是否概括了其工作要求的主要特征。
2、要思考下属的工作目标和组织目标是否一致。
3、要思考下属的目标是否有主次之分。
4.思考自己理解的工作目标与下属理解的目标是否高度一致，避免信息不对称导致的方向性错误。
5、要思考实现下属工作目标所需的资源是否匹配到位。
6、要思考你是否运用了适当的激励手段，鼓励下属保持积极的奋斗，并努力实现目标。
7、要思考下属是否在实现目标的过程中，设想给予必要的帮助和指导。
8.想想你能不能在下属完成工作的时候给一个科学的评价。
尤其是评价的重点不是评价本身，就像评价的目的不是评价本身一样，因为这些不会给企业的发展带来好处。评估的重点是沟通，通过有效的沟通，为* * *制定目标并完成目标奠定基础。