市场营销毕业论文

随着国际化和全球化席卷全球经济，各国经济与世界经济紧密相连。国际经济交流日益扩大，许多企业开始进入国际市场。企业之间、地区之间、国家之间的技术和交流不断发展。国际企业和跨国公司在当今世界的经济和政治事务中发挥着重要作用。

战略就像一个风向标，指引着国际企业的发展。本文将着眼于国际企业的发展和变化，重点研究战略性人力资源管理。通过海尔公司和可口可乐公司的比较，探索企业国际化经营的有效策略。

关键词:战略人力资源管理，国际化企业，国际化

席卷全球的经济竞争越来越激烈，战略管理开始从关注作为企业绩效决定性因素的环境，转向强调内部资源、战略与企业绩效之间的关系。国际企业人力战略资源管理主要从跨国公司全球战略的角度探讨有效的人力资源整合。今天，本文将从中国知名企业海尔和美国成功企业可口可乐入手，分析战略人力资源管理对中国人力资源管理的启示。

1.国际企业战略性人力资源管理概述

1.1.跨国公司战略与战略性人力资源管理

众所周知，跨国公司的战略由四部分组成:本土化战略、国际化战略、多区域战略和跨国战略。在中国，许多著名的外国企业都选择了本土化战略。在国外，许多成功的中国企业都选择了全球化战略。今天，文章中的两家跨国公司也是这两种现象的典型代表。

舒勒、道林等专家认为，所谓国际人力资源管理，实际上是在考虑企业跨国战略活动和企业国际化经营目标的条件下，关于企业人力资源管理的职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为战略决策的一个基本要素，国际人力资源管理的有效实施发挥着关键作用。基于战略目标选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化管理架构、总部国际化倾向、竞争战略和国际化管理经验。外生因素取决于行业特点和国家或地区特点。

1.2.跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配

根据不同的国际竞争战略，跨国公司的人力资源战略也有所不同。多中心人力资源战略模式更有利于跨国公司本土化战略的实施。区域中心的人力资源管理战略模式最有利于支持区域战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人力管理方式。采取跨国战略的公司无一例外地采用环球中心国际人力资源管理。

同时，人力资源战略也要与公司的整体战略相协调。最低级的整合是“行政事务性整合”，第二级称为“单向整合”，第三级为“双向整合”，最高级为“综合整合”。这四个层次都在不断提高，跨国公司要时刻牢记，人力资源战略永远是为公司整体战略服务的。

2.“全球蓝”海尔走出去战略

2.1.“两脚”走出国际化战略目标

海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一。和中国其他企业一样，海尔没有受到国际影响

路坎坷就放弃，一直在探索和尝试国际化。海尔一直强调要“用两只脚走路”:在中国，这一只脚要靠巩固国内市场，保证优势，才能站得“实”；另一只脚在国外要“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都是围绕着打造国际品牌的目标，而这一目标的实现依赖于这一特点，这一特点贯穿于海尔国际化道路的每一个环节。

在中国，海尔一直致力于消费者的信任和认可。海尔已经从一个“服务支撑的品牌”发展成为一个“质量支撑的品牌”。通过生产和销售优质产品，改变了国内产品“低质低价”的形象，提升了品牌形象，为打造世界级品牌奠定了基础。

在国外，海尔选择尝试销售全球统一的产品，类似的营销方式专注于其在母国的研发和制造活动，可以带来规模经济和质量效益。中国企业做强国内市场和国外市场存在诸多制约因素。张瑞敏认为，最重要的因素是缺乏品牌形象支撑，难以对市场形成实质性拉动。海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。一个国家如果没有自己的世界名牌，在世界经济舞台上永远是配角。海尔国际化战略的目标是实现海尔品牌的国际化，并以此为基础制定海尔的国际化战略。

2.2.“三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤

在设计领域，海尔吸引了200多个国际品牌与海尔共同发展；在制造领域，目前17国际合作工厂由海尔品牌加工制造；在营销领域，很多品牌利用海尔的品牌口碑和全球营销网络，让海尔品牌走向世界；在物流领域，海尔吸引了众多外资企业进入中国委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引了74家国际供应商在海尔工业园周边建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引了全球众多著名的专业服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔的

为了实现品牌国际化，目的是让更多的国家和企业了解海尔。

海尔走出去三部曲。海尔以实现国际品牌为目标的国际化战略分为三步走，即创建国际品牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化生根阶段和本土化品牌阶段。

第一步，按照“创品牌”而不是“创汇”的原则“走出去”，出口产品开拓海外市场，将产品推向海外主流市场，获得“知名度”。选择本土化战略把当地的反应放在首位，公司努力提供有吸引力的产品或服务来满足客户的需求。海尔拥有自己的本地生产设施、营销战略人员和分销系统，使用本地原材料，并主要雇佣目标国家的员工。

第二步，按照“先有市场，后建厂”的原则“进去”。等销量达到建厂盈亏平衡点，再开海外工厂，进入国外主流渠道，销售主流产品，打出一个“信誉”。前两步是出去认识一下。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践倾向于采用本土化政策，而不是母公司的政策。在当地融资、当地金融融合、当地文化三位一体的前提下，海尔在美国的销售都是当地生产、当地管理、当地制造。战略上适应美国的种族优越感，根据本土的个人主义关注劳资双方的对立关系，选择劳资双方集体协商协调的问题。海尔说:我们一直在改进。

第三步是“走上去”，按照本土化的方针，实施“三位一体”的本土发展战略，从而获得“口碑”，也就是走上去，真正成为本土市场的主流品牌。这一步是最难的。找象棋高手，海尔国际化战略风靡全球，选择在美国设厂。首先在美国成为本土化品牌，为了“先易后难”。海尔的市场链参与机制、资源存折等管理模式鼓励员工不断创新:预算管理、资源整合的创新思路为海尔人提供了实现目标的解决方案。现在，海尔新的发展模式是“人单一体化”，是一个人、货、单一体化的闭环信息系统。

海尔的战略性人力资源管理不得不让很多跨国公司羡慕。海尔选择变革型人力资源战略。从外部招聘关键人员是一种针对国外子公司的人力资源管理制度和机制，它打破了中国传统文化，适应商业环境，采用了最敏感的本地化人力资源管理机制。随着海外业务的发展，海尔逐渐形成了海尔全球经理人团队，为海尔成为国际知名品牌奠定了坚实的基础。比如海尔美国贸易公司，就是海尔总部以控股的形式与贾马尔在美国的贸易公司共同投资成立的。原因是海尔认为“只有吃着美式咖啡长大的人，才能带出正宗的美式咖啡。”贾马尔和他的合作伙伴美威获得了很大的自主权，他们经营品牌，赢得新客户。海尔美国贸易公司没有一个中国员工，但它实际上是一家美国公司。当然工资也是按照美国的标准。对此，张瑞敏认为，母公司聘请当地人管理海外企业，实行管理人才本地化政策，是非常划算的。虽然支付给外籍经理人的薪酬远高于支付给国内经理人的薪酬，但通过综合比较平衡，只有符合所在国的薪酬水平，才能聘请到共创的本土化人才，而本土人士利用自身优势为企业创造的价值，是中国经理人难以实现的。虽然海尔在美国的生产中心是海尔的全资企业，但目前除了中国派出的少数人员外，其主要管理人员都是美国人。

3.将"中国红"可口可乐引入中国的策略。

3.1.努力实践“中国功夫”的本土化战略

可口可乐作为世界第一品牌，打开了中国市场，走进了千家万户，成为中国家喻户晓的畅销书。但谁知道1986在中国的销量只有400万箱，到了2001，这个数字增加到了4.5亿箱。杜大夫把可口可乐在中国的成功归功于本土化战略，即苦练中国功夫。在整个中国，可口可乐雇佣了大约654.38+0.5万名员工，全部来自中国。这让杜大夫深信不疑:“中国将是我们未来最大的商业市场。

在1998之前，中国的消费者总是看到可口可乐鲜艳的红色和充满活力的外形，以其最典型的美式风格和美式个性给中国的消费者留下深刻印象。可口可乐的营销策略在1999发生了重大变化。第一次选择在中国拍摄，第一次邀请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍摄广告。明确放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在中国本土化方面大踏步前进。从1996开始，可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人群口味的新产品，相继推出“天地”纯净水、茶系列和另一款颇为成功的水果味汽水“抢眼”。

3.2.可口可乐打开中国市场的“四步曲”

第一首歌《委托代销》，是一首温柔的小夜曲跳入市场。20世纪80年代初，他们使可口可乐首次以寄售贸易的方式进入北京友谊商店和涉外宾馆饭店。在中国，代理商不用钱也能盈利。当时他只有持有外汇券才能买。一年的寄售量大约是200吨，代理人可以赚取一些外汇。“可口可乐”从此进入中国市场并站稳了脚跟。

第二首歌，赠送生产设备，是促进原浆进口的有力进行曲。从1981开始，美国可口可乐总部先后给了北京和广州帝子生产设备用于装瓶。但需要用秘密配方进口公司原浆，再用中国瓶装糖和水混合，贴上美国商标，于是就成了中国生产的可口可乐。

第三首，投资联合工厂拓展明市场的美丽圆舞曲。中美合资“申美饮摇公司”于1988在上海设立了两个生产车间，美方以秘方管理原浆的生产。一个车间，铺着原浆，装着水。投资方互惠互利，中国生产的浓缩原浆可供国内工厂使用，并出口到国际市场。“可口可乐”对配方保密，利用中国的生产力进一步拓展市场。

第四，扩大社会影响，优美协奏曲。1990可口可乐公司向亚运会捐款320万元，与亚运会新闻部联合举办“可口可乐”好消息奖。2007年，北京奥运会倒计时一周年前夕，可口可乐作为赞助商，开始调整在中国的战略布局。

与海尔不同，可口可乐早年进入中国市场，其人力资源战略模式也有所不同。逐步实现了从全国中心到全球中心的人力资源战略模式。启动公司总部进行战略决策，国内外公司的主要职位将由总公司的管理者担任。也就是说，总公司派人管理分公司。评价和推广也采用美国标准。可口可乐通过不断发展，不断并购汇源果汁等企业，与中粮换股，再次加强了对中国整体战略管理的控制力和市场竞争的主动权。开始走向全球范围内的综合业务，只强调能力，不在乎员工的国籍。在任何子公司的主要位置。在中国的R&D中心，结合美国总部的独家配方，开始全球化管理。以北京可口可乐公司为例，他们注重个人和团队合作的发展，以内部雇佣为主，外部招聘为辅。结合开放式人力资源管理模式，不仅用于招人，还用于企业文化建设。内在动力大于外在动力，让每一个员工都以身为一个可口可乐人为荣。

4.中国大型企业国际化人力资源战略的启示。

4.1.跨国公司分支机构人力资源战略实践的具体表现

根据两家国际企业成功的国际化战略，总结了一些跨国公司分支机构人力资源战略的异同。我们可以看到以下启示:

第一，从海尔走出国门到可口可乐进入国内。可见，跨国公司分公司的人力资源战略实践倾向于采用本土化政策，而不是母公司的政策。两者的相似之处在于最终采用了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司欢迎。

其次，从可口可乐公司收购汇源果汁，结合中粮等行为可以看出，以收购形式设立的分公司比以和平投资形式设立的分公司更遵循当地的人力资源战略实践。

第三，随着海尔和可口可乐不断向国际市场渗透，我们可以看到，分公司成立的时间越长，其人力资源管理的做法就越类似于当地的方式。

第四，战略方向的逐渐转移，让可口可乐公司在中国越来越红，越来越中国化，让海尔的国际化模式越来越成熟。可见，人力资源战略与母国和东道国的文化差异负相关。

4.2.中国企业应对跨国公司人才本土化战略

中国是时候应对跨国公司的人才本土化战略了。看到海尔这样的国企走出国门，我们不禁喜出望外。同时也要注意，像可口可乐、宝洁这样的外企也在逼近。可口可乐今天可以收购汇源果汁，说不定哪天就会冲到蒙牛、伊利等乳业去收购。我们需要有警惕的态度，不能坐以待毙。

第一，从战略高度重视人才安全。在经济全球化进程加快、科技进步日新月异的新形势下，人力资源已成为最重要的战略资源，人力资源安全已成为整个国家安全的基础。鉴于跨国公司在华人才本土化战略对我国人才安全的影响，我们必须借鉴国际经验，大力实施人才安全战略，才能有效维护人才安全。

第二，加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应该看到，跨国公司在中国实施人才本土化战略是为了实现利润最大化，因此不可避免地会产生负面效应。从全局来看，必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。它的前提是“积极有效”，方法是“因势利导”，目标是“双赢”，而不是对跨国公司的“特殊控制”。

第三，创新人才的培养、使用、配置和激励机制。跨国公司在华人才本土化战略最大的负面影响就是人才流失。为了尽快减少这种影响，当务之急是立足应对国际竞争、增强我国国际竞争力的要求，坚持科学的人才观，牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才发展是经济社会发展第一动力的理念，进一步创新人才培养、使用、配置和激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制和社会价值激励机制，更好地吸引人才、留住人才、发挥人才、提升竞争力。

参考

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回应政府压力。长期规划，1998