我为祖国谋发展-表格及政策文件。
1.愿景是什么？
1，企业理念框架下的愿景
京盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，包括愿景、使命、核心价值观、哲学四个命题。我们认为愿景是解决企业是什么，想成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技联想、服务联想、国际联想”；再比如美国的贝尔维尤医院。“贝尔维尤医院在提供必要资源以实现社区居民最高终身健康水平方面处于领先地位。”
在美国战略理论家那里，愿景和使命明确分为目标陈述和使命陈述，但有的统称为目标陈述，有的统称为使命陈述。中国的企业和管理学者的说法五花八门，有的把愿景当成使命，有的把使命当成愿景，有的叫经营目的，有的叫经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明了目前我国引进西方管理理论的混乱局面，也反映出我国大多数企业还处于企业发展的初级阶段，缺乏对企业哲学的原因、意义或价值的思考。
在这里，我们想指出，无论国内还是国外，都缺乏一个真正明确的说法，在哲学意义上解决这个问题。盛基学习型组织中* * *的愿景已经初步探索，但过于情绪化和模糊；马克？利普顿的愿景领导理论明确区分了愿景和使命，但认为有效的愿景应包括三个核心原则:存在的理由、战略和价值观，并将愿景与价值观和战略融为一体。
让我们暂时抛开功利主义经济学，从管理学的角度来看企业，就会发现人类的生存哲学和企业的生存哲学是如此的统一和协调。人生哲学围绕着人的存在价值，存在的目标以及如何活得更有意义。企业也是如此。有远见的企业都需要不断审视自己的存在是为了什么，它的价值是什么，如何存在。愿景是告诉人们“什么是企业”，企业会是什么样子，是对企业未来发展的一种预期和描述。只有清晰地描述企业的愿景，才能让员工、社会、投资者、合作伙伴对企业有更清晰的认识。美好的愿景能激发人们发自内心的灵感，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2.愿景是战略和文化的交集。
愿景是战略和文化的交汇点，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略是关于企业作为一个整体应该如何运作的根本指导思想，是企业在动态的内外部环境中当前和未来将如何行动的总体表述。企业战略要回答的核心问题是企业存在的理由是什么，即企业为什么能从外部获得回报而生存。换句话说，企业存在的理由是企业战略的核心问题。制定战略首先要回答三个问题:企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？其实这就是回答核心业务，新兴业务，种子业务的问题。所以企业战略最重要的是方向。这个方向，长期是愿景，短期是战略目标。愿景是战略和文化的交汇点，首先体现在战略上。愿景制定后，战略将重点关注愿景制定阶段的战略指标体系、年度经营计划和配套的关键绩效考核体系。所以，战略思维应该是复杂问题的简化，这个简化过程就是理清、梳理、提炼愿景的过程。
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战略与文化孰先孰后的问题，是企业文化研究的应有之义。我们认为，战略和文化不应该完全割裂，它们是不可分割的协同系统。战略最重要的是解决走对方向，走对路，怎么走的问题，而文化是解决找对方向，怎么达成同欲的哲学方式和精神鼓励。要统一看，统一做，包括和人力资源协调。文化和战略最重要的是方向，任何没有方向的激励最终都是无效的。不能光喊着要团结，要增加凝聚力，但是企业何去何从，该何去何从，没有解决的办法，员工有实力也没地方使。在这里，愿景是战略和文化的连接点，它赋予战略和文化明确的方向和光荣的梦想。
3.愿景是激发潜能的梦想。
做梦的人可能意识不到，也可能意识不到，但是从现在开始看未来，很难意识到。人类因为梦想而伟大。回望几百年前的中国古人，在天空中飞翔似乎是一个遥不可及的梦想。但是当杨利伟乘坐神舟五号环游世界的时候，你就不得不感叹，如果没有执着的梦想，今天的世界会是什么样子。
愿景是这样一个企业的梦想。当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“让每个人都拥有一辆车”时，你会觉得他疯了，但现在在美国社会，他的梦想已经完全实现了。我们怎么能理解一个疯子在一百年前曾经说过这样的话？这种梦通常会让人觉得不可思议，但又会忍不住被它的力量所感染。所以，如果愿景是一个人们能够马上把握和实现的目标，那么它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
视觉的力量应该是它处于一种可实现与不可实现的模糊状态，既宏大又刺激。所以当一些创业者跟我们说愿景实现不了的时候，我们会问他，如果愿景能这么轻而易举的实现，怎么可能让人激动呢？
所以，创业者要注意你的企业愿景是否能让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；是否能经常为此让你彻夜难眠；你能有激情和冲动与员工分享吗？如果没有，我们建议你考虑修正你的视野！
愿景的哲学意义是基于“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！视觉哲学的智慧赋予企业激发人的无限潜能的力量，以实现其人生哲学和企业哲学的极致发挥。这是愿景领导、企业家精神或管理者领导艺术的基本原则。只有在员工面前挂胡萝卜加大棒，他才能带着员工去拿更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念起源于美国这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理学先驱认为，中国的伟大复兴必须抛弃传统观念的阻碍。他们认为从西方哲学中走出来的基督教观念与中国哲学中的儒家现实主义是不相容的。我们不认为中国的企业管理者在全球一体化的今天还应该固守传统，但面对盲目引进和应用西方管理制度，我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身，富则济世”，那么“先天下之乐，后天下之忧”的精神，总是激励着中国许多现代企业“君子”去寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅属于美国企业，也属于中国企业。
4.愿景是征服世界的野心
“世界隐形冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼？西蒙先生认为“隐形冠军”是一些知名度不高，但在一个狭窄的行业内达到顶峰的中小企业。他们在行业中有着不可动摇的地位，稳定的员工队伍，高度的创新和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功在于:
首先，他们的目标是成为自己领域的全球领导者，不假思索，孜孜不倦地追求这个梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义作为战略的一部分。通过观察客户的需求和相关技术，我们非常狭隘地定义了他们各自的市场。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军将他们在产品和技术上的独特成就与全球营销相结合。通过自己的子公司服务全球目标市场，不要把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单纯依靠技术或者市场取胜，而是通过技术和市场的同向驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论是产品还是生产工艺都极具创新性。他们的创新活动是面向全球的和持续的。
第六，隐形冠军在产品质量和服务上创造战略竞争优势。他们总是与最强的对手保持密切联系。为了保持企业的活力，他们会不惜一切代价主动出击，维护自己在行业中的地位。
第七，隐形冠军靠的是自己的实力。他们不相信战略联盟，也不像其他公司那样热衷于外包。他们认为他们的竞争优势在于一些只有他们能做的事情。第八，隐形冠军有非常强的企业文化，这与优秀的员工认同和热情有关。新员工的选拔要求很高，企业的领导都很优秀，一般都是几十年的掌舵人。
中国指甲钳之王梁也以中国隐形冠军的身份做了一次经验谈。从他进入指甲刀市场前自费全球调研，立志成为指甲刀世界冠军；聘请行业内的技术精英，组建高标准的检测中心和R&D中心，收集大量国内外技术参数，确定目标竞争对手，经过认真分析比较，逐一打破实质性差距；要主动出击，勇于和竞争对手肉搏，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；然后通过软取缔，誓死捍卫行业领先地位:争创行业第一品牌，建立中国指甲钳R&D和制造中心，制定行业标准，占领行业制高点。提高竞争门槛，不断为企业构筑防火墙，不遗余力保持行业领先地位。我们都觉得光复一族的小人物有如此强大的征服世界的野心。这个志向是一个用心良苦的志向，是对“我想成为什么样的人，所以我能成为什么样的人”的最好诠释。
中国人常说，商场如战场。没有野心，就意味着软弱和退缩。“两军相遇，勇者胜。”。非野心无法建立一支顽强不屈，对抗商场的强大团队；非野心无法建立企业发展的持续动力系统；无野心是一个看起来根本不可能实现的愿景。
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对比企业愿景中“最好”、“最好”、“领先”、“让每一台台式机、每一个家庭都有一台电脑”等顶级表述，中国企业还沉浸在创名牌、名牌战略、世界一流等模糊口号中，你感受不到清晰的方向感。目前管理媒体满天都在说价值观。看似价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但实际上必须指出，核心价值观支撑的是点对点模式的基本假设判断，它只告诉我们怎么做才是最合适的问题，却没有告诉我们方向在哪里。中国的企业管理者现在最需要的是端正“为未来而努力”的心态，抬起头来反思企业理念，尤其是我们的企业愿景，我们的商业梦想。
5.远见是一个将军的思想，不要在他的路上追逐兔子。
1993国内的房地产非常火。当时很多人劝海尔转行，去房地产行业发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说:“当时我一点点守不住防线，所以企业做出了错误的决策，海尔不可能是今天的海尔。做事不能争一天的短或长。我做事有目标，不达目标不会分心。俗话说‘将军在道不追兔’。”
作为企业领导者，主要要做的就是定方向，定战略，抓大事，让企业运营朝着未来愿景的目标前进。在判断是非、做与不做的政策取向时，要充分考虑长远利益与短期利益的协调，不能为了一时的现象或短期的利益而迷失前进的方向。这是一个领导者必须具备的一般风度，举重若轻，舍小取大。
二、愿景提炼指南
1，视觉的内容构成了定位
视觉的定义上面已经定义过了，这里就不赘述了。在学习型组织* * *共同愿景的定义中或者目前一些西方的翻译中，称之为* * *共同愿景，包含目标、使命、价值观。我们认为不合适，也不适合中国的企业实际。我们应该看到，中国的大多数企业，无论是国有企业还是民营企业，基础还很不牢固，系统的管理思想还没有形成。中国本土企业需要的是更清晰的理念指导下的管理思路的培养。愿景是战略和文化的交汇点，首先体现在战略上。愿景制定后，战略将重点关注愿景制定阶段的战略指标体系、年度经营计划和配套的关键绩效考核体系。所以，战略思维应该是复杂问题的简化，这个简化过程就是理清、梳理、提炼愿景的过程。
用不超过30个中文的句子来描述企业愿景，既贴切又轻松。虽然应该尽量简短，但还是应该包括时间、行业、地域、自然等方面。如下图所示。适合的才是最好的。
在任何企业中，管理者对公司通过长期努力将实现的基本目标达成一致是非常重要的。制定愿景就是要解决这样一个问题:我们想成为什么样的人？清晰的愿景为制定详细的使命陈述奠定了基础。视野要短，最好只有一句话。
2.视觉的定性分解
愿景的定性和定量分解是链接文化和战略的过渡步骤，是文化战略实施思维方式的体现。如果只提口号而不设计制度保障，那么口号永远是口号，这也是很多务实的管理者不喜欢愿景的原因。所以，在提出愿景草案的时候，作为顾问，或者作为企业项目实施者，一定要充分认识到前期沟通的重要性。要引导中高层管理者乃至员工转变思维，接受愿景领导的理念，深度激发他们将个人发展融入企业长远发展，分享追求职业梦想的动力，理解提出超越企业实际能力的愿景的意义；同时，要对愿景目标做详细的规划。经过提炼愿景——简化复杂问题的过程，就要分解愿景——把简单问题复杂化，这就使得愿景非常难以实现，但大家都能接受，因为有明确的途径可循，大家都明白如何聚焦这个愿景。愿景提出的过程本身就是把中高级干部培养成既能简化复杂问题的智者，又能简化简单问题的勤奋工作者。
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3.视觉的定量分解
愿景的量化分解在于根据愿景的长短，定义几个结合公司长期和短期目标的时间段，以及在这些时间段内应该逐步完成的战略目标。这里我们可以看得很清楚:愿景和战略目标的区别在于，战略目标是实现愿景的阶段性指标或任务；同时，景生管理咨询的愿景定义也给了愿景一个更务实的时间表。愿景分解不仅涉及对未来目标的阐述，还包括对目标实现后会发生什么的形象描述。在这里，需要考虑的是理想与现实、理念与操作的平衡。一个大胆的、雄心勃勃的、富有挑战性的愿景，和一个在实践证实之前根本无法实现的愿景，有没有可能识别出可及性？人生中容易实现但不深远的愿景和永远实现不了的有意义的愿景哪个更好追求？现实中可以找到的例子是，很多别人永远无法验证的宗教信仰，却能吸引如此多的信徒全心全意地投入，并为他们的终身奋斗产生强大的动力，这对corporate vision的构想是有启发的。
愿景的量化分解最好能以图表或模型的形式提出，让企业管理者对每个阶段的战略目标一目了然。每个阶段的战略目标由企业地位、销售额和增长率构成。企业的地位是与企业主要指标的增长同步给出的，但对企业地位和各阶段主要指标的规划只能是比较笼统的，客观数据只能以我国目前企业的实际情况为支撑，只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境的差距和企业自身能力的提升。我们应该立足于这样一个愿景观:唯一不变的是愿景和坚定不移地朝着愿景的方向前进的信念；愿景领导的真谛，不在于完全基于数字预测的生硬、不切实际、过于完美的战略规划，而在于基于企业理念的管理辩证思维，以及为应对市场而灵活接纳和释放的核心竞争力组合。在如此高度的哲学驾驭能力的基础上，才能谈如何借鉴西方管理中严谨的战略管理体系；想象摩托罗拉或惠普的战略管理系统能够移植这种能力是不现实的。同样的资源和规格，有的人能发挥到极致，有的人却束手无策。这说明问题的关键不在于制度本身，而在于制度之外的思考能力和更深层次的企业理念。
愿景的量化分解是战略规划前三年制定详细指标体系的基础，而进一步延展的第一年指标的完成是整个体系至关重要的一步。这个时候，年度经营计划的运营体系建设就是一个比较实际的棋子。所以，景生管理咨询战略-文化-HR三环模式的实施基础是基于愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源配置体系-年度运营体系的严格体系，这不是空穴来风，不只是务实，而是虚实结合。
4.标准措辞
清晰明确:愿景是给企业上下的方向。既然是方向，就应该简单、统一、明确，在表达上一定不能含糊不清、模棱两可。
不要华丽:愿景是蓝图，所以在表达上要坚定、有力、有激情、有说服力，但不能华丽，只能增加夸张。
气势磅礴:愿景是全体员工努力的目标。要超越现有业务能力和业务环境的更高层次，深入思考，有远见。它必须具有前瞻性、挑战性和宏伟性，也就是说，它具有艰巨性、可操作性、激励性和“吞河山”的效果。
基本类型:世界级公司的愿景表达可以分为以下基本类型。企业理念框架下的愿景是我们推荐的，其他类型企业的管理者可以根据自己的喜好进行选择。我们一再强调要从“神”入手，而不是从“形”入手。
5、视野细化
愿景的提炼过程与企业理念、使命、核心价值观基本一致，请参考《企业理念文案指南》中的论述。