紧急。。。营销。可口可乐/可乐
1.快速的市场增长。中国饮料行业在1998的表现非常喜人。在1997饮料总产量已提前三年达到10万吨目标的基础上，增加到18。8%的增长率达到了654.38+0.2万吨。其中碳酸饮料约占50%。
2.可口可乐公司旗下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团旗下的百事可乐、七喜、拉什、美年达等品牌占据了绝大多数的市场份额。碳酸饮料市场的划分已经基本完成，以可口可乐和百事可乐为首的市场竞争相当有序。如果是很可乐的话，这个时候闯进去风险大，成本高。
近五年来，可口可乐公司非常重视中国市场的发展。中国内陆被可口可乐公司列为增长最快的市场之一，也是全球最好的市场之一，销量已位居亚洲第二、全球第六。
4.就各种饮料的发展趋势来看，可乐的市场份额会相对减少，竞争会异常激烈。
5.行业利润率相对稳定，高于其他行业。但由于技术含量低，进入市场相对容易。
6.在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，中国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、长宁可乐、奥林可乐等。，也曾有一段时间踌躇满志，但最终都被可口可乐和百事可乐的收购、合并和联盟打败了。90年代初，崂山可乐、中国可乐等。，或者合资后的产品改为国外水晶品牌，市场交给国外产品；或者产品无人问津，导致经营亏损，资不抵债，自动退出历史舞台。
(二)娃哈哈的优势和劣势分析
1.优势
(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口70%左右的中国农村，知名度相当高。
(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国拥有上千家有实力的经销商。非常可乐可以利用纯净水和果奶的销售渠道，实现销售网络资源的享受。
(3)容易产生价格优势。饮料行业是典型的“设备生产”行业。一流的设备意味着一流的生产效率和更低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更先进的生产线，那么非常可乐已经和洋可乐站在了生产成本的同一起跑线上。同时娃哈哈的管理费用和人力成本比国外可乐低，所以非常可乐可以卖比较低的价格。
2.不足之处
(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并不是因为它是最好的饮料，而只是一种习惯。其实口味并不是可乐抓住消费者的决定性因素。可口可乐在消费者心目中的心理优势是可口可乐最大的对手。
(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈，比可口可乐、百事可乐都年轻，管理体系也不够成熟。
(3)人才劣势。“可口可乐”、“宝洁”成为中国白领的“黄埔军校”。中国很多优秀的人才都向往可口可乐公司，可口可乐公司也通过严格的培养、选拔和任用制度培养了很多有用的人才。娃哈哈公司是校办工厂，很难与之竞争。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了大量人才。
(4)资金实力对比。1996，1997年，可口可乐公司全球业务总额在1850亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年产值只有20亿人民币，利税只有4。9亿人民币！自1978年底以来，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。
面对压力，娃哈哈经过认真调研和反复论证，做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资推出非凡可乐系列。
(三)非常可乐的营销策略
1 .产品
可口可乐在口味上进行了改进，甜度低，口感清爽，香味与可口可乐不同。在低价策略的指导下，所有的包装都是塑料瓶。
2.价格
娃哈哈可口可乐系列推出的单价比可口可乐低20%。6――2。7元/瓶，而非常可乐只卖2。1――2。2元/瓶)，有很大优势。
3.频道
利用娃哈哈原有的销售渠道，成功进入千家万户。并成功避开了可口可乐城的直销体系。
促进销售
可口可乐的上市，配以电视媒体的“地毯式轰炸”。从央视的黄金时段到县级电视台，上百个电视广告同时播出。半个月后，全中国都知道了“娃哈哈出了一个非常可乐”。紧接着，娃哈哈推出了“集齐五大特价可乐标送好礼”、“喝特系列赢特等奖”等大型促销活动，在各级电视媒体上大张旗鼓地宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以国家观赢得了一部分消费者。
首战告捷，下半年销售额1.998约为1。5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，可口可乐系列的平均市场份额已经达到15%，紧随可口可乐之后，百事可乐之前。在一些省份，比如湖南，可口可乐的销量几乎与可口可乐持平，而且很可能会迎头赶上。消息称，非凡可乐系列月订单金额已达2亿元，但其实际月产值只有5000万元，产品供不应求。统计显示，1998可口可乐以65438+万吨的销量拿下了全国可乐市场2%的份额，发展势头非常好。1999打破了国外两大可乐垄断市场的局面。随着中小城市和农村市场的管理逐渐显现成效，可口可乐的销量大幅增长，占可乐市场份额的15%，超过了“老二”百事可乐。对于可口可乐的迅速崛起，一直稳坐可乐市场头把交椅的可口可乐反应相对平淡。可口可乐相关人士认为，可口可乐的市场份额仍然较小，对可口可乐不构成威胁。“如果利用可口可乐系统的强大实力和联合机制，可以投入一笔资金，发动价格战，干掉竞争对手。但可口可乐在中国的发展主题是‘带着发展* * *’，不会这么做。”
(四)娃哈哈的战略安排
在可乐市场站稳脚跟的可口可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，成为可口可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。
1.扩大产量1999，娃哈哈可口可乐的生产线从原来的3条猛增至10条。可口可乐的年生产能力超过654.38+0万吨。据娃哈哈公司总经理宗介绍:“可口可乐目前有三条碳酸饮料生产线，可乐产品年产量不到20万吨。虽然一直供不应求，但和年产200多万吨的可口可乐还是不可同日而语。这个决定在目前的市场非常可乐，只能起到辅助作用。七条新线于今年第四季度正式上线。这将使可口可乐的产量达到654.38+0万吨，与百事可乐相当，接近可口可乐的一半。”
2.寻求新的产品诉求点。娃哈哈集团内部对“中国人自己的可乐”作为产品诉求点意见分歧很大。一些高层管理者认为，任何产品仅靠爱国是不可能生存的。
3.准备打价格战。1999年底，百事可乐(罐装)已经从每盒45元降到37元。与此同时，可口可乐北京公司新工厂在技术开发区落成，使北京可口可乐工厂产能从2334万标箱提升至61.7万标箱，一次性增产一倍以上。而且二期的位置是在新厂旁边预留的，准备过两年再扩产。黄芬可乐等其他国内制造商也在寻求更大的市场份额。各大焦炭厂家大规模扩产，使得2000年产量一下子增加了200万吨，但焦炭的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然激烈。
4.产品多样化果汁和茶等非碳酸饮料对可乐产品显示出强烈的替代效应。近年来，由于人们对自然饮食的日益推崇，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料的市场地位逐渐弱化。
(唐·，等:《中国企业营销案例》，高等教育出版社，2001版)
思考问题:
1.如何评价娃哈哈进军可乐市场？
2.可口可乐的营销组合策略有什么优点和缺点？
小型涂料厂如何选择目标市场
英国有一家小涂料厂，采访了很多潜在消费者，调查了他们的需求，做了如下的市场细分:当地60%的市场是一个大的热门市场，对各种涂料产品有潜在需求，但工厂无力参与竞争。还有四个子市场，各占10%。一类是家庭主妇群体，特点是不知道室内装修需要什么涂料，但要求质量好，希望油漆工能提供设计，涂料效果漂亮；一类是油漆工助理群体，客户需要购买质量更好的油漆来为住户装修室内。他们过去常常从老式的金属制品商店或木材厂购买油漆。一类是老漆工群体，他们的特点是从来不买调配好的油漆，只买颜料和油自己调配；最后，还有对价格敏感的年轻夫妇。他们收入低，租住公寓。根据英国习俗，公寓住户必须在一定时间内粉刷房屋，以保护自己的房屋。所以他们买涂料不求质量，只要比白石膏稍微好一点就行，但是价格要低一些。
经过研究，工厂决定选择年轻夫妇作为目标市场，并制定了相应的营销组合:(1)产品。经营几种不同颜色和尺寸的油漆。并可根据目标客户的喜好，随时添加、更改或取消颜色品种和尺寸。(2)分配。产品被送到目标顾客住处附近的每一家零售店。一旦目标市场出现新店，我们会立即吸引并分销我们的产品。(3)价格。保持单一低价，不提供任何特价，不与其他厂商调价。(4)推广。以“价格低廉”和“质量满意”为号召，适应目标客户的需求特点。定期更换店面布局和广告版，塑造新颖的形象，更换广告媒体的使用。
由于恰当的市场选择，营销策略很好地适应了目标客户。虽然这家企业经营低档产品，但却取得了巨大的成功。