为什么科学驱动的公司需要敏捷？
这是因为，在一定程度上，这些科学方法必须保持绝对传统的步骤，并且是非常线性的，只有完成了上一个阶段，才能进展到下一个阶段。因此，组织围绕狭窄的科学领域设计架构单元，然后向这些定义松散的团队提供资源来完成任务。
例如，我们发现我们的一个生物技术客户的临床开发团队的工作缺乏协调。他们遵循严格的科学流程协议，团队成员从他们的职能部门负责人那里寻求所有关键决策。唯一真正的团队活动就是每个月为指导委员会准备一份很棒的PPT，展示进度。从我们的分析中发现，这种在个人工作和汇报功能之间的低效来回，浪费了其30%左右的时间和生产力，最重要的是，降低了快速迭代的能力，即使每个人都知道快速迭代是什么意思。- ?快速迭代对于药物研发这种资金密集、过程不确定的部门来说，更快的适应会带来明显的收益。
传统的科学工作方法也非常昂贵。即使最后走到了死胡同，也要经历一些曲折才能找到。根据最近对医药行业的研究，每种新批准的药物的平均自付费用为6543.8美元+04亿美元；在过去的几十年里，这个数字稳步增长。美国整体科研生产力也在下降；根据斯坦福大学和麻省理工学院学者的估计，平均每年下降5.3%。
给企业带来压力的其他因素包括法律法规的快速变化以及股东对更高业绩R&D投资的期望不断提高。
考虑到大多数面向科学的R&D团队(包括制药和其他领域)所面临的挑战，敏捷框架可能会在支持团队从突破性发现到成功的业务开发方面提供新的价值。
工作中的敏捷科学
在我们在相关公司的工作中，我们已经看到了我们所说的敏捷科学的出现:一种新的工作方式，其特征是在特定环境中使用敏捷方法和工具的实用主义。
曾经有一家德国化工公司，采用快速迭代的敏捷原则，从早期就邀请客户参与其研发过程。这种新方法通过在流程早期暂停项目或将其转向新的方向，使其R&D生产率提高了20%。例如，由于前期邀请了少量工业洗涤剂客户帮助进行样机测试，根据测试结果，公司决定搁置研究，否则将导致昂贵的失败。
或者以PTC Therapeutics为例，这是一家总部位于新泽西州的生物制药公司，专注于罕见病药物的发现、开发和商业化。PTC面临的挑战是在24个月内将计划的研究和临床开发项目翻两番，这是由于其不断扩大的R&D投资和R&D计划。它采用基于团队的架构，通过授权的、跨职能的研究、临床开发和业务组，降低效率，实现快速扩张。虽然这种转变仍在进行中，但高层领导现在对顺利管理更大的复杂性更有信心了。早期结果还表明，生产率的提高可能足以管理两倍多的项目，并且还提高了项目的成功率。
这为更多的组织加入敏捷科学运动提供了一个框架。
1.对意外的怀疑采取行动。认知是关键，尤其是在这个需要持怀疑态度的自然科学领域。科学家被训练成只相信受控实验。怀疑敏捷是很自然的。为了改变最初对敏捷的负面看法，你需要正确的方法来传播和实现这些概念。
找到一个有力的例子是有帮助的。我们在麻省理工学院和哈佛大学有一个广泛的研究所，一个生物医学和基因组研究中心。2016年，布罗德研究所的敏捷爱好者发起了一个名为“敏捷学者”的开放式敏捷实践社区，以了解更多的实践以及如何应用它们来帮助非软件团队。这个小组现在包括来自20多个Broad实验室和管理部门的代表，他们每月开会讨论敏捷实践，并为Broad研究所社区协调深入的敏捷培训和敏捷会议活动。因此，随着越来越多的人了解敏捷的好处，敏捷的价值、套路和工具自然会通过组织传播到团队。
2.强调“为什么”，更注重“为什么”去敏捷，而不是“什么”和“如何”去集成方法。应该使用什么样的组织模型和实践来围绕目标用* * *知识驱动决策？
在PTC Therapeutics，执行委员会的团队首先在研讨会上讨论敏捷，看看它是否适合公司。对“为什么”的讨论尤其有价值，它让高管们就立即改变的原因达成一致。该公司正经历加速增长，需要迅速改变其工作方法，以管理更大的规模和复杂性，并实现其中期目标。随后，首席执行官和首席运营官在全公司员工会议上分享了该计划，并强调了“为什么”。从而得到全公司所有人的广泛认可和广泛欢迎。
敏捷转型可能有几个基本原则:降低成本，提高生产率，通过快速适应反馈变得更加以客户为中心，加速决策制定，提高员工参与度，等等。当这个“为什么”被确定和沟通后，人们更容易接受甚至欢迎这种改变。
3.实现灵活性。敏捷不需要孤注一掷的方法。一些例程和工具是有价值和适用的，其他的则不太重要，这取决于您的环境和业务需求。过程僵化是敏捷的对立面。敏捷R&D团队可能不会——几乎肯定不会——看起来像一个敏捷软件团队，这是完全可以接受的。
例如，在探索敏捷的过程中，Broad Institute的几个实验室很快意识到日常scrum对他们来说太多了。很多实验程序每天都是一样的，这些团队并没有在如此频繁的会议中找到价值。所以他们调整了Scrum的节奏和范围。有的人一周见一次面，调整工作，消除依赖。此外，更多基于项目的团队根据实验室项目的进程改变会议频率——例如，在需要大量协调(样本处理、论文写作等)的阶段，每天一次。)，其他时间一两周一次。
4.围绕正确的团队组织。团队是敏捷组织的基本交付单位。然而，在科学导向的企业中，很难找到合适的团队组织。人们被分配到项目，但他们仍然同意完全独立的职能和部门，这些职能和部门使用他们的科学知识作为控制“相关决策”的方法。知识领域除了典型的组织轴之外，还建立了封地，不被外界质疑。
在PTC治疗学中，跨职能敏捷团队已经成为组织新的临床开发部分的基本单位。该公司创建了所谓的“池功能”(pool function)，可以“按需”将资源动态分配给新定义的敏捷团队，这些团队被授权在其定义的范围内驱动决策，而不会受到旧的功能筒仓模型的任何摩擦和阻力。
例如，对于高级临床开发的药物项目，核心团队通常由来自临床运营、监管和医务的专职人员组成。产品负责人是scrum master支持的营销人员(类似于其他组织的Scrum Master)。职能库用作人员库，以照顾中期需求和人才供应之间的平衡。
在这篇文章中，团队领导平衡了与同一药物相关的多个小组之间的项目优先级和相互依赖性，并依靠自下而上的自主权和来自每个团队的结果来确保公司战略优先级和任务目标的双向考虑。PTC Therapeutics不仅期望从这种敏捷的组织模式中获得更高的效率(即以更少的资源更顺利地扩张)，还期望加速其临床开发，缩短研发周期。
敏捷在科学中的应用才刚刚开始。根深蒂固的科学界自然会抵制改变他们的工作习惯。然而，当这些敏捷先锋组织向世界报告他们的积极成果和经验时，对敏捷科学的需求可能会增加。毕竟学习和适应永远是科学的核心。
原始链接:
公司应该使用敏捷吗？from=groupmessage
——译者:亚当·安恒