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作者简介王赢，女，工程师。

浅谈企业绩效管理

王莹

(湖北汉江王付州水电有限公司，湖北老河口441800)

本文简要介绍了该企业绩效管理的实施方法，总结了实施过程中的经验，强调了绩效考核的作用，并对绩效考核的目的、绩效目标和考核进行了分析。

从价格标准、考核方法、结果反馈、现金等方面阐述了企业引入和实施绩效管理应注意的问题。

关键词:绩效管理；评估方法；令人关切的问题

中国图书馆分类号:C939 :F27文献识别码:B

实施绩效管理的经验和问题

王莹

(湖北汉江旺发乌州水电有限公司，老河口441800，中国)

文摘:简要介绍了王付州水电公司绩效管理制度

总结了实施绩效管理的经验；以及实施中应注意的问题

指出了发展方向。

关键词:成绩管理；考试措施；需要注意的问题

近年来，绩效管理在我国学术界和企业界得到了广泛的应用。

潘关注，王福州发电公司在2003年引入绩效管理体系。

部门，制定了绩效管理措施。作者总结说，近年来，在这个系统中

介绍了实施过程中的一些体会，并介绍了绩效管理体系的实施要点。

注意问题，供读者参考。

1企业绩效考核效果分析

对于企业来说，绩效考核可以说是至关重要的，应用

恰当地将促进目标的实现；相反，它会产生负面影响和制约

企业发展。

1.1公司的绩效考核方法

(1)实行月度绩效考核。首先，制定公司的绩效管理。

暂行办法》，根据所属单位(部门)的工作职能，定

“工作计划”、“员工满意度”两个关键绩效指标，每单

每月对岗位(部门)绩效进行评估。每个月初，上个月的工作

对计划完成情况和员工满意度进行评估和评分，其中计划

完成度占总分的75%，员工满意度占25%。员工

满意度主要是指每个月底各部门负责人对员工的满意度。

评分、内部协作、外部沟通、工作质量、工作

主动性和劳动纪律得分。按总分排名，

得出加分系数，其中1和第二名的加分系数分别为

奖金系数为1。1, 1.05，倒数第二名1，第二名为0。分别为9。

0.95。从而确定各单位(部门)的月度奖金分配比例。

在实施过程中，措施得到了不断的改进和完善。首先，

首先，引入了对岗位人员实施月度绩效考核的新方法。

通过对公司各部门实施指导，逐步生成各部门的绩效考核。

细则核，岗位绩效实施办法，员工个人奖金直接与岗位挂钩。

与绩效挂钩。其次，根据部门职能调整员工满意度，

服务单元确定相应评分对象的新方法。评估等级

赞成:非常满意、满意、可接受、不满意、非常不满意5

等级，评分标准:100对提供的服务非常满意。

最终超过接收服务部门的常规标准要求；满意80分，

所提供的服务经常超出接收服务部门的常规标准要求；

60可以接受，提供的服务保持或偶尔超过接受的服务。

部门的常规标准要求；对提供的服务不满意40分。

基本维持或偶尔达不到接收部门的常规标准。

求；0非常不满意，提供的服务明显低于接受的服务。

部门常规工作标准要求。网上评分后，不记得见面了。

名字是互相打分的，这样更合理更科学。

六

2008年第四期

2008年第4期

湖北水力发电

湖北水电

总第77期

总编号77

:2007 - 10 - 04

：

七

(2)年度工作目标管理。一是制定了年度工作目标。

标准框架，根据各单位(部门)的工作职能，制定“工作计划”

计划”、“满意度”两个关键绩效指标，对各单位(部门)进行考核

年度工作表现评估。在2003年度工作目标中

评估中发现，2003年经济目标制定中只有“工作”。

计划”和“满意”，以促进公司的经济效益。

持续改进，确保年度生产经营目标的实现，深入了解

单位(部门)的工作职能和任务，在公司领导中是指

在重新确立的指导下，着眼于资产的保值增值和企业的经济效益。

体2004年度经济考核指标体系，调整了财务管理。

能力，增加了“财务”和“内部管理”的年度考核指标，对每

各单位(部门)的内部管理起到了有效的控制和约束。

1.2绩效考核的有效功能

企业成功实施绩效考核体现了以下功能:

(1)企业战略目标的实施。绩效评估系统可以

通过组织结构体系，把企业目标落实到管理个人，成就企业

把经营目标和管理者的责任人有机地结合起来，并通过企业的总体目的

目标和个人目标的监控过程以及绩效考核的评价结果，

有效地促进和判断目标的实现。

(2)推动工作目标的落实。通过企业目标而完成

负责实现目标的人反复分析讨论，可以预测目标。

实现标准的可行性。同时，通过对完成过程的监控和实践

对完成情况的评价可以发现问题，消除目标实现的障碍。

因素，有效扬长避短，促进工作目标的实现。

(3)管理者的基准。有效地为各级人员提供工作。

绩效信息反馈，使各级人员能及时得到企业的评价。

信息有利于员工获得积极的信息，遏制信息的传播，同时

各级管理者会用考核标准、绩效考核标准来塑造自己。

自然会成为各级管理者评价优秀的标杆。

(4)创造价值的中心。管理者和下属之间的简毅

建立相互信任的关系，负责的人很容易知道哪些应该加强，哪些应该加强。

应该克服它，从而实现自我约束、自我发展和自我完善。

绩效考核结果成为企业晋升、降级、调整薪酬的依据。

据介绍，绩效考核已经成为企业实现目标的驱动力。绩效评估部门

门不再是简单的费用部门，而是有效的价值创造。

的中心。

2企业实施绩效考核应注意的问题

2.1评估目的

开展绩效考核，首先要回答的问题是为什么。

要不要开展绩效考核，这个问题不搞清楚，势必要搞

绩效考核是盲目的。企业在没有明确的战略目标和目的的情况下

在标准责任制和组织管理机构不健全的情况下，落实绩效。

考核管理，必然导致任务目标不能有效分解，责任人

没有明确的责任，就无法判断绩效。

企业要进行绩效考核，核心问题是让企业

战略目标成功实现。要实现战略目标，人在其中。

最关键的因素。如何最大限度地发挥人力资源的效用并调动他们

人的热情，使企业的各级管理者产生使命感，进而发

发挥创造力让公司有运营活力，然后进行人力资源

整合，让最优秀的得到自己的位置，劣等的有压力，形成向上的动力，这样

企业目标能够在优化的人力资源下顺利实现，这是积极的

是绩效考核要解决的最本质的问题。

2.2目标责任制

(1)从目标到责任人。绩效考核不是一个孤立的事件，它

以及企业人力资源管理、企业管理、组织结构和发展战略。

是相关的，企业战略目标通过目标责任制而

将组织结构体系分解到各个业务单元和相应的责任人。

钩子。如果评估标准不承担责任人的工作职责，

出发点，没有个性和针对性，不管是谁都统一考核。

标准，就会有失偏颇和公正，评价结果失真，无法追究责任。

要有说服力。

(2)从起点到终点。因为目标不是独立部门。

成功，从任务的起点到终点，通过企业每个环节的精益求精

性能，保证最佳的整体性能。因此，根据业务流程图，

明确部门之间的合作关系，相互配合。

提出具体要求。

(3)目标责任的一致认同。工作目标的分解、

要组织相关负责人多次讨论，分析可能性，避免实施障碍。

力，直到目标被考评者和被考评者认同，然后承担责任。

任何一本书都要统一发放，明确奖惩条件，由责任书发放。

确定了发行人与责任承担人签订责任书的方式。

2.3评估标准

企业绩效不是简单的投资与回报、成本与

收益之间的比较关系，因为成本和收益都受到多种。

因素的影响。指标设置是否科学、全面、有效是直接的。

关系到绩效考核的客观性和公正性，所以设置了考核指标。

必须是完成目标责任的关键因素。

在确定指标时应考虑以下几个方面:①通过努力，在适度

可以及时实现，有时间要求；(2)指标是具体的、量化的。

量化、行为化、可用化；(3)可测量的，是否与

与过去相比，与期望相比，与具体参考相比，以及成本。

比较具有可操作性、现实性、可证明性和可观察性；④

不能量化的，描述详细、具体、可操作；⑤同意制度

明确有说服力。

评价法

()直线管理的考核方法。在平衡记分卡评估机构中

六

湖北水力发电2008年第四期

2.四

1

八

部门下，具体负责人考核时，由负责人聘用

以人、任务发送者、负责人的服务管理对象作为主要测试。

检查负责人的工作表现。共同负责人的

个人绩效评估和负责人合作部门的评估可以作为辅助。

评价意见。以上意见综合作为负责人的表现。

评估结果。公司总经理由董事会考核；副总经理

由总经理和员工代表评估；绩效考核领导小组每

每月评估部门主管的绩效；部门员工按部门划分

负责人对其进行绩效考核；整个过程接受党委和纪委的监督

监督。所以采用这种考核方式是因为负责人的工作。

由上级领导安排实施，上级领导完成下属的工作。

情况是最关心最了解的，在管理上也是上级领导。

负责任。落实责任人，责任人的上级最清楚，并负责

人最清楚自己是否做了某件事，所以负责人的上下级互相负责。

任用人的考核最有发言权。吸收合作部门和个人的评价，

我们可以努力让评价结果更加客观公正。如果评估方法不允许

当，一些不适合当法官的人担任考试评委，肯定是填不上的。

了解负责人的工作情况，使得评价不准确，容易被负责人利用。

产生怨恨。

(2)管理者的考核责任。主管领导有义务和责任。

用民主来评价其管理权限内的责任人是不合适的。

评价等方式推卸本应由领导履行的责任。一些经理

我对下属的工作了如指掌，只是不想直接指出来。

虽然我对下属的工作不满意，但我也不想直接碰矛。

盾，调整工作岗位比较困难，所以采取民主评议党。

型，让员工说出自己想说的话。这样做的结果通常是

被考核者不服气，并滋生对管理者的不满，对考核工作不满

不仅对工作没有促进作用，还会往阻碍工作的方向走。管道/管子

管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会丧失。

损失，下属因为不能直接理解经理的意图和自己的。

他心目中的形象感受不到上级的信任和领导。

也无法对下属有更全面清晰的把握，容易形成症结

影响工作。

2.5评估信息反馈和成果兑现

(1)考核信息反馈。(1)对结果做综合评价。

分析，特别是对于不达标的工作，要找出原因并

修改一下，调整战略目标，细化岗位职责标准，调整级别。

平衡记分卡的内容以建立新的平衡。如果评估结果

未能及时与责任人有效沟通，导致责任人无法理解。

评价结果引起的不满。(2)全面落实评估结果。

使用，由管理人员及时与责任人沟通，以

对评估结果指出的负责人的优点给予充分和具体的认可。

，最好是用例子来补充，让责任人觉得领导不要。

是空话，是真心的认可。对于评估师的存在

不足的，要明确提出，并询问责任人原因，听其指正。

对工作的意见和建议，如果合理，尽量采纳。如次

续聘的，要提出具体的建议和要求以及改进工作的途径。

从而保证工作质量的提高。即使不再约，也要说清楚。

让负责人充分理解并说服他。(3)回避考核。

如果果实放在一边，让被评估者猜测，造成负面影响。

(2)兑现考核结果。考核结果应以目标责任为依据。

奖惩书，及时奖惩。如果你把评估付诸实践，

形式，评估结果将不会得到应用，肯定会挫伤负责人的工作成果。

极性。

2.6制度化评估

绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及规划、监测和测试。

动态管理，如核过程和结果的应用，构成了绩效考核的主要工作。

制作内容。因此，针对评价工作中存在的问题不断进行。

要改进考核工作，还要把工作制度化、持续公开化。

表现出来。这样，考核工作就会受到各级管理者的高度重视。

重视它，它作为价值创造中心的作用会越来越重要。若吉

成效评估无法做到持续化、制度化，责任人无法做到思想上、行动上。

真正重视绩效考核工作，一定会刺激绩效考核。

作用无法体现，考核结果无法充分发挥作用。

3结论理论

绩效考核在企业中的实施适合于成长期和成熟期的企业。

企业，这样的企业只要注意明确战略目标、责任和目标。

通过完善的组织架构体系明确并执行，量化。

关闭责任人，绩效考核的计划工作就落实了。配对动力学

就监测系统而言，根据平衡计分卡的原理，成功是综合考虑的

关键因素，制定个性化的、有针对性的评估标准并采用。

采取以直线管理为特征的适当的考核方法，并重视考核结果。

果并及时反馈被考核者，及时兑现考核结果并将

绩效考核的制度化将促进企业战略目标的实现。

的实现，并将有效地激励各级管理者自觉完成这两者

设定目标，有意识地按照标杆塑造自己，管理人员的积极性。

性、主动性、创造性会有意识地发挥出来，绩效考核部门不仅

会单纯变成一个费用部门，会变成一个创造价值的部门。

中心，所以绩效考核管理是值得在成长和成熟。

企业中的应用。

参考资料:

勒德洛，潘敦。有效沟通[M]。北京:中信出版社。

【唐月娥】管理心理学[M]长沙湖南教育出版社

[3]何娟人力资源管理[M]天津天津大学出版社，

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王赢:2008年7月关于企业绩效管理的讨论

2 .。: .

。。: 2000 .

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