股权激励的经典案例之一:传统制造企业的“涅槃重生”

2.员工认为，如果公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？

3.只有少数高层和核心人员希望被激励。股权怎么分配？

可爱老师介绍，基于企业发展过程的股权机制可以分为四个层次:遵循法律法规的股权分配机制，基于员工历史贡献的股权奖励，以未来价值观为导向的股权激励，最后是涉及董事会决策权和股东所有权分散的股权治理。这一系列的股权演进和动态调整机制贯穿于企业成长和发展的全过程。

经典案例:

传统制造企业的“涅槃重生”

项目诊断

常州* *电子公司成立于1997，是一家集塑料加工、电子产品组装、模具开发为一体的传统制造企业。遗憾的是，这家企业已经连续三年亏损。

2、工业行业(诊断定位1。)行业特点是:

①客户是非终端客户；

(2)业务发展依赖于单个或多个客户；

(3)非标产品，针对一个客户的需求相当于完成一个项目；

④对销售客户的高度依赖，相当于对老板和能人的高度依赖。

3.注塑行业的特点(诊断与定位2。)如下:

(1)技术含量不高，产品差异不大；

②核心竞争力的体现更多来自于质量和服务；

(3)客户对价格和成本的控制越来越严格，毛利率大幅降低；

(4)对于大客户，企业没有议价能力。

4.企业代表权问题分析:

组织架构一年换三次，团队习惯了甚至无所谓；

②部分核心高管团队与考核相矛盾；

③生产中突发问题成为常态，制度执行不到位；

④团队不信任财务数据，连年亏损，士气低落，信心不足。

5、确定企业的阶段:

①创业阶段:随机分工、简单官僚、所有者监督、柔性控制；

②聚集阶段:专业化分工、等级权力、集体化分权、非正式控制；

③规范化阶段:职能部门化、决策集中化、规则制度化；

④完善阶段:多元化单位、官僚化、规范化运作。

6、企业核心问题的分析:

(1)体制僵化:公司成立初期与日本企业的合作，使公司迅速走向制度化、规范化。但随着业务量的增长，制度化、规范化并没有得到不断的完善和升级。反而在企业规模迅速扩大的同时，对企业形成了束缚，成为一套无法执行的僵化制度。

②短期利益导向:简单的承包制提高了团队对短期利益的关注，但降低了对长期建设的关注。关系到公司的长远建设。没有人关注与公司长远发展相关的因素，团队培养、制度化提升、提升都存在问题。

③核心团队人才结构落后:核心团队整体学术结构薄弱，能力增长存在天花板；核心团队跟随老板近20年，有进入职业懈怠期的风险。

专家操作

1，企业所处行业汇总:

①业务发展需要依靠“大客户”和“大客户”——具有可持续发展潜力的客户；

(2)对单一大客户的依赖保持在合理范围内，利润来源不在于大客户；

(3)建立营销体系，实现销售的专业化分工，减少工业品销售对单一能人的依赖。

2.对于目前股权布局的现有结构，股权布局的目标结构是通过建立员工持股公司并纳入新成立的业务公司，对创始人、创始人家族和其他股东做出合理的股权比例。

3.最后股权激励方案选择金字塔模型——总部层面期权激励，工厂高层奖金和期权双重激励，工厂中下层奖金。

4.对生产部门实施激励计划(第一阶段):年产值654.38+0.7亿，上年亏损654.38+0.5万，利润率4.8%。

5.实施各板块激励计划(第二阶段):以员工持股公司为上市主体公司进行实股激励，对主营业务板块进行期权(虚拟股票)激励，也对其他子公司业务板块进行期权(虚拟股票)激励，构建业务伙伴。

6.收购外部R&D团队(三期):收购R&D团队，仅部分股权；原R&D团队创始人保留一部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期效果，获得奖励期权；为R&D团队的核心R&D人员预留20%的股份。

处理效应

1.核心团队的更新:有能力，愿意改变，愿意承担风险。

2.第一阶段:激励对象当年提取的分红比例在5%-25%之间，* * *享受的分红总额为65，438+0，452，000。实施方案实施的季度，止损，实现利润30万元。整个制作团队焕然一新。

3.第二阶段:帮助老板顺利找到优秀的总经理，将建设制度化，让老板从企业经营中解脱出来。

4.第三阶段:企业从单纯的生产加工企业逐渐转变为独立的产品，实现了产值和利润的大幅增长。

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