论酒店网络的不良声誉
市场份额又称市场占有率，在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的指标。然而，由于认识上的模糊和实践中的急功近利，许多企业在市场份额方面存在一些问题。下面是对常见问题的一些思考和分析。
第一，市场份额的两个方面:数量和质量。
说到市场份额，大多数人首先想到的是市场份额的大小。但实际上，市场份额的大小只是市场份额在数量上的特征，是市场份额在广度上的体现。市场份额还有一个质量特征，就是市场份额的质量，它反映了市场份额的优劣。
市场份额的数量也是市场份额的大小。一般有两种表示方式:一种是用企业销售额占市场总销售额的百分比来表示，另一种是用企业销售额占竞争对手销售额的百分比来表示。市场份额的质量是指市场份额的含金量，是市场份额能给企业带来的效益的总和。这种利息除了现金收入外，还包括无形资产升值形成的收入。衡量市场份额的好坏主要有两个标准:一是客户满意率，二是客户忠诚度。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量越好，反之，市场份额质量越差。
国内很多企业对市场份额的认识还处于注重数量的阶段。从“标王”之争到价格战、广告战，无不反映出参与企业，尤其是主动发动价格战的企业，对扩大市场份额的期待。这种关注市场份额数量的行为有着深刻的社会和理论背景。很多企业都是从计划经济时代走过来的，计划经济强调速度、数量、质量的思想在这些企业中还在发挥作用。同时，现在在企业决策层的人，大多受过计划经济理论的教育，会对他们的决策产生潜移默化的影响，很难迅速改变。企业关注市场份额数量的主要理论基础是规模经济理论。许多企业认为，扩大市场份额会增加销量和产量，降低生产成本，有助于企业获得高额利润，形成竞争优势。
国内企业很少关注市场份额的质量，原因有二:第一个原因是很多企业还没有建立以客户为中心的现代营销理念。在这些企业的推广宣传中，可能经常会宣传“客户第一”、“客户就是上帝”，但一旦客户的利益与企业的利益发生冲突，这些企业就会表现出真正的自我中心。这种企业根本不会站在顾客的角度思考问题，不会对顾客满意与否感兴趣，所以不可能提高市场份额的质量；第二个原因是提高市场份额质量带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。也有很多企业意识到企业不仅要占领市场，更要守住市场，意识到提高市场份额质量的重要性。但是，为了提高市场份额的质量，企业必须从顾客满意率方面做更深入细致的工作。企业需要花费大量的人力、财力、物力，而且需要很长的时间。这种投资因其数量大、要求高、时间长而具有风险，且投资效果无法准确衡量，使得许多企业最终放弃了提高市场份额质量的计划。
2.市场份额的数量和质量哪个更重要？
市场份额的数量和质量分别反映了市场份额的大小和优劣，两者之间不应该因为角度不同而存在关系。然而，在特定时期，在资源有限的条件下，企业必须面临选择:扩大市场份额的关键投资是什么？还是集中投资提高市场份额质量？还是两者兼而有之——平等对待？要回答这个问题，企业必须分析行业竞争格局和产品生命周期。
1.行业竞争格局分析
如果行业内企业较多，而每个企业的市场份额较小，此时，企业一方面要努力扩大市场份额的数量，另一方面要努力提高市场份额的质量，数量和质量兼顾。应该说，此时扩大市场份额，能使企业在众多竞争者中脱颖而出。同时，扩大市场份额也相对容易。毕竟弱势企业在众多竞争对手中占比很大，对这些企业的市场发起进攻，不需要消耗太多资源就能取得不错的效果。但其他竞争者也会通过这种方式扩大市场份额，从而引发更强竞争者之间的较量。企业要想在较量中取胜，就必须用一部分资源来提高市场份额的质量，用优秀的产品和服务来提高顾客的满意水平，提高顾客的重复购买率。这种基于市场份额质量的做法，可以稳步提高市场份额的数量，避免恶性竞争，使企业在客户中树立良好的信誉，竞争对手在与之竞争时会感到力不从心。
如果行业内企业较多，有些企业市场份额较大，有些企业市场份额较小。这时，无论是小型企业还是大型企业，都应该注重提高市场份额的质量。对于小企业来说，要想和大企业争夺市场，在品牌等资源上缺乏竞争力。一方面企业用不起大量促销或大幅降价来增加市场份额数量，另一方面也会遭到大企业的强力阻击。因此，小企业应着眼于市场份额的质量，从产品、服务、沟通等方面提高客户满意度，巩固自己的地位，凭借自己良好的客户基础逐步扩大市场。对于大企业来说，因为市场份额比较高，此时的主要任务应该是巩固市场份额。如果扩大市场份额，就会招致其他竞争对手针锋相对的抵制，最终导致企业收益下降。因此，在市场份额增加到一定程度后，企业应该通过提高市场份额的质量来巩固自己的地盘，为未来的扩张打下坚实的基础。
如果行业内企业少，每个企业市场份额大。此时，行业已进入寡头垄断格局，企业应专注于保持和扩大市场份额的数量，只关注市场份额的质量。只有当竞争对手努力提高市场份额质量时，企业才有必要加大对市场份额质量的投入。在这种格局下，如果一个企业想通过主动提高市场份额的质量来扩大市场，必然会导致其他竞争对手的跟进和模仿(因为每个寡头都有相应的能力)。最终整个行业的客户满意度水平可能会普遍提高，但市场份额数量不会有太大变化，但整个行业的盈利能力会因为成本的增加而降低，这对每个行业的会员都是不利的。
如果由于政策等因素导致行业被企业垄断，企业的营销重点应该是在维持顾客可接受的最低满意度的同时，刺激需求，扩大市场规模，并按照利润最大化的原则设计营销方案。
2.分析产品生命周期。
在导入期，由于生产同类产品的企业很少，企业的主要竞争对手不是生产同类产品的企业，而是生产替代产品的企业；此时，企业的工作或投资重点应该是大力宣传新产品相对于被替代产品的优势，促使人们购买试用，扩大该产品在同类产品中的市场份额；在成长期，整个行业发展迅速，生产同一种产品的企业越来越多。此时企业的重点是大力宣传品牌形象，扩大企业产品在同类产品中的市场份额；在成熟期，市场总销量一直比较稳定，竞争激烈异常。为了在竞争中保持稳定或增加，企业应大力提高市场份额的质量，通过提高顾客满意度来留住顾客，实现顾客的重复购买；在经济衰退时期，扩大市场份额没有营销意义，企业可以有条件地选择某些市场或品种来维持较高的顾客满意率，以收获产品的后期效益。
第三，市场份额越大，利润越多？
很多企业认为市场份额越大，企业的盈利能力就越强，但实际上并没有这么简单。
许多企业努力扩大市场份额，却发现利润没有增加，反而在减少。在扩大市场份额的过程中，虽然销售额的增长导致了生产成本的下降，但扩大市场份额的费用增长要比生产成本的下降快得多。另外，竞争使得价格下降，单位产品利润快速下降，最终企业产品盈利能力下降。扩大市场份额的成本迅速增加的原因是，一方面，在市场扩张的过程中，额外的营销经理由于缺乏经验或培训或素质低下而失去控制；另一方面是竞争对手的强烈反应导致的成本增加。企业扩大市场份额的行动必然会使竞争对手采取相应的行动。最常见的有企业会加大广告投入，竞争对手也会加大广告投入，企业会降价，甚至比企业还降价。导致企业花了很多钱，销量没有明显增长或者销量增加了市场份额也扩大了，但是利润却减少了。
事实上，企业产品的盈利能力受多种因素影响，包括行业竞争的激烈程度、行业的平均盈利能力、企业的管理能力、市场份额的质量等因素。市场份额的多少只是影响企业产品盈利能力的因素之一，企业不应该把利润增长的希望全部寄托在市场份额的扩大上。
四、如何面对市场份额的下滑？
许多企业会为市场份额的扩大而欢欣鼓舞，但当市场份额下降时，就会感到失望和失眠。但是，正如前面指出的，市场份额的扩大并不一定增加企业的盈利能力。同样，市场份额的下降也不一定会降低企业的盈利能力。面对市场份额的下降，企业必须认真分析研究，拿出有针对性的解决方案。
1.企业销售增长导致的市场份额下降低于行业。
行业的快速增长意味着市场总需求急剧增加，发展机会多，市场有吸引力。在这种情况下，对企业市场份额下降的分析必须结合竞争对手的情况进行。我们应该着重分析竞争对手的数量及其市场份额的变化。如果竞争对手越来越多，每个竞争对手的市场份额越来越小，这时，企业市场份额的下降是可以接受的，企业不需要采取特别的行动；如果竞争对手的数量在增加，但部分竞争对手的市场份额在增加，此时企业必须重点对这些市场份额增加的竞争对手进行分析研究，了解其增长快于行业发展的原因，对比分析自身的不足并加以改进，避免被竞争对手拉大；如果竞争对手的数量在减少，大多数主要竞争对手的市场份额在增加。此时，市场份额的减少意味着企业的产品缺乏竞争力。企业必须加大产品投入，提高产品性能，加强促销和销售网络建设，努力改变面临的不良局面；如果竞争对手的数量在减少，少数竞争对手的市场份额在增加，就说明市场在向少数大的竞争对手集中，而中小的竞争对手在苦苦挣扎。企业面临着重要的选择:要么维持现状，要么改变现状。维持现状意味着企业不扭转市场份额下滑的趋势。当企业认为自己根本无法与大企业竞争，准备淡出市场时，就会选择这种方式。改变现状意味着企业加大投入，扭转市场份额下滑的局面。当企业有信心，有相应资源支持的时候，就应该做出这个选择。
2.企业销售额下降快于行业销售额下降，导致市场份额下降。
行业销量减少，意味着市场总需求下降，行业不景气，市场没有开发价值。企业销售的快速下滑，说明市场危机对这个企业的影响特别显著和严重，说明其产品在市场上没有竞争力。针对这种情况，企业有以下选择:
(1)维持现状策略
尽量维持市场份额或者减缓市场份额的下滑。企业可以在适当的时候通过加大促销力度或者降低价格来刺激需求。当企业经过分析研究发现产品的收益还是不错的时候，可以选择这种对策。
(2)顺势而为的策略
企业不再为降低市场份额付出更多的努力，但仍然继续执行原来的营销计划。当企业经过分析研究认为该产品的市场收益不是很好，改变市场份额的成本可能大于其带来的收益时，就应该选择这种策略。
(3)加速收获策略
企业削减原来的营销计划，以降低成本，增加产品的短期效益。当企业认为产品会迅速衰落，并且做好了资产转移工作时，可以选择这种策略。
(4)放弃策略
企业会对市场份额迅速下降的产品进行清算和销售，最终放弃业务。当企业有更好的业务发展时，可以考虑放弃产品，用出售获得的资产发展新的业务。
5.什么是“适度的市场份额”？
在很多关于市场份额的文章中，经常提出企业要追求“适度的市场份额”。适度的市场份额是指企业的市场份额既不能太小，也不能太大。太小不能体现规模优势，太大可能超出企业的控制能力。但是什么样的市场份额合适呢？没有统一的标准，企业可以通过回答以下问题来分析确定。
1.扩大市场份额能带来明显的效益提升吗？
如果我们扩大市场份额，就可以降低生产成本，增加企业利润。这表明扩大市场份额是可行的；如果扩大市场份额没有带来生产成本的节约和利润的增长，企业就不应该考虑扩大市场份额，现有的市场份额对企业来说已经足够大了。
2.购买过企业产品的客户的满意度、满意率、忠诚率、忠诚率是多少？
如果企业的顾客满意度和忠诚度高，说明企业满足顾客需求的能力强，市场份额质量高。这时候可以考虑开发更多的市场，充分利用企业的能力和市场资源。如果企业客户满意度和忠诚度低，说明企业满足客户需求的能力差，企业在某些方面有欠缺。这时候就不要考虑扩大市场份额，甚至考虑缩小市场份额的必要性。
3.现有的市场份额是否有相应的资源保障？
企业每发展和接触一个客户，都需要相应的资源。市场份额越大，客户就越多，它需要的资源就越多。这些资源包括产品、设备、管理人员、维护安装人员、销售网络、推广能力等等。为了确保顾客满意度维持在一定水平，必须要求资源达到一定的数量和质量。如果企业的资源在现有市场上已经捉襟见肘，说明市场份额已经超出了企业的能力，企业应该考虑增加资源投入或者切割一些盈利能力较低的市场；如果企业的资源在现有市场中没有得到充分利用，企业就应该努力扩大市场份额数量，以形成资源与市场份额数量的合理比例关系。
六、实现市场份额的两次飞跃
1.实现从争夺最终产品市场份额到争夺核心产品市场份额的跨越。
20世纪90年代以来，“寻求核心竞争优势”(或称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心竞争力是企业开发独特技术、独特产品和独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力和最终产品之间的中间产品，如英特尔的中央处理芯片、微软的Windows操作系统、VCD播放器芯片等。拥有核心产品的企业利润最高，在行业内的影响力最大。开发核心产品的关键在于企业的创新能力和在核心技术上保持领先的能力。这些能力只有企业内部长期积累才能形成。核心产品的市场占有率能真实反映一个企业的持续活力和长期盈利能力。另一方面，中国企业近几年的竞争都是围绕最终产品的市场份额，采取的方法基本都是靠对外投资、扩大规模、降价等小技巧。企业只是在努力“把事情做对”，把事情做得更有效率，但在“做对的事情”——做核心产品的方向性选择上缺乏热情和长远眼光，这一点应该引起工业界资深人士的注意。
2.实现从今天的市场份额到明天的市场份额的跨越。
今天的市场份额当然重要，它反映了企业过去和现在所做的努力。但对于面向未来的企业来说，更应该关注明天的市场份额。现在每个企业都有一些支柱产品，但是五年十年后，这些产品还能成为企业的支柱吗？没人敢保证。所以，为了明天，为了五年后，十年后，企业必须开始准备那时可以作为支柱的技术和产品。也许这样会冒很大的风险，但是如果你不去做，企业必然会失去未来。关注明天的市场份额，需要企业以长远的眼光看待自己的过去、现在和未来，为企业的发展寻求正确的方向；关注明天的市场份额，需要企业加大对未来的投入和研究，不断为未来的企业积累技术，以维持和扩大未来的市场份额。