领导力提升论文
本文开篇就明确了一个思路，绩效考核往往是作为一种管理工具，但本质上其实是一个组织的服务工具。其核心不在于控制和管理，而在于解决组织公平问题。
以前企业进行绩效考核的目的只有两个:一是通过考核确认高管的绩效水平，决定我们最关心的可怕问题，比如奖惩、奖金分配、加薪、调动、晋升等。二是通过考核，然后利用考核结果，比如奖惩或者调整待遇、工资等。，来激励员工努力工作。恐怕读者在工作中要一直面对这些问题。我相信每次考核来了，我们都会担心，呵呵，家里当老板的除外！
关注，就像这些目的一样，会带来一些负面影响，甚至这些影响会导致企业的逐渐衰落。绝非危言耸听。大家都看过《第五纪律》，应该知道青蛙的故事——青蛙因为受到强烈刺激，跳进热水里会立刻跳出来；相反，把青蛙放在冷水里让水逐渐变暖，哈哈，笨青蛙就要被安乐死了！同样，隐形危机是导致企业死亡的最大危机。嗯，好像我跑题了，然后，这个评估的负面影响会是——
1，过度依赖奖惩制度来提升员工的绩效和能力，然后，员工会有不同程度的绩效提升，但动力是利益驱动，害怕惩罚！
2.作为管理者，过于依赖考核体系，削弱了自己提升绩效的责任——管理者不是管人的，是服务的！
3.就像这样，管理者会单纯依赖定期的绩效评估，而忽视对工作过程的控制和监督。为什么项目管理知识体系的重头戏是过程控制？《执行力》这本书很畅销。是关于什么的？呵呵，执行力和控制力！
4.读者现在想起一个问题，你的经理在绩效评估中扮演什么角色？是不是有点像警察？警察做的最多的是什么？——没事找事找茬！所以往往考核就是找员工的茬，所以老套的绩效考核容易引起管理者和被管理者的对立和冲突。你为什么扣我的工资？哈哈，这句话你问过吗？
5.我们的管理者常说“我不看重过程，我只看结果”！尤其是考核的时候，看着很有男人味，听着也很过瘾。但仔细想想，这种只注重结果而不注重过程的管理方式，并不利于在一个想长盛不衰的企业里培养缺乏工作能力和经验的初级员工——他们的资历还没发挥出来就被管理者炒了鱿鱼！
6.我们在工作中经常抱怨，很小一部分是因为公司确实存在问题，但真正的原因可能大部分是当我们发现自己达不到考核工作标准时，放弃了自己，放弃了努力，或者归结于外界、他人等因素。然后就会出现推卸责任——当工作标准无法准确衡量的时候！换句话说，就是扯皮。
7.还有一个负面影响，估计很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工对绩效优秀的人产生抵触情绪，让绩效优秀的人成为被打击的对象！如果你考了第一名，是不是有很多人开始言语带刺了？呵呵，弄点砖头。
好了，说了这么多，我们放出了很多白色恐怖，描述的危害如此之大，我们开始明白我们需要的评估是什么了。
首先要确认员工过去的工作为什么有效或者无效——还是那句话，管理者是服务者！
然后，要确认如何改进之前的工作方法来提高绩效，不要为了绩效而绩效。
尤其是对于新员工，作为管理者，也要理解员工工作执行能力和行为上的不足。当事人可能因为资历浅，没有完全认识到自己的不足，管理者要帮助他们分析。
管理者知道了不足之后，要确认如何提高员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制，这个工作是核心。
最后，确认管理者和管理方法的有效性非常重要。如果你是管理者，你应该反思一下你当了多少次警察，呵呵。
所以现在很清楚了，绩效考核的主导思想是考你想要什么，而不是考你有什么！
与本文开头相比，现代绩效考核的目的分为三个部分:第一，考核不仅是为了奖惩，更是为了强化考核功能；那么，不仅仅是调整员工的待遇，更是再次确认员工价值的不断发展。注意是价值发展的再确认；最后再次强调，管理者是服务者，所以要不断提高员工的专业能力和工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！不要让被自己剥削的劳动者害怕被考核。
从目的上，官员们可能也看出了考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者。好吧，点根烟。这一段说的是享受——因为考核是直线经理义不容辞的责任，员工的表现就是经理的表现；精心组织考核，不仅体现了管理者对员工、对自己、对组织的责任感，也体现了管理者自身的工作态度。
综上所述，管理者是绩效改进和提升的推动者，而不仅仅是员工绩效和能力的评价者。在人力资源系统中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理一切工作的管理基础。
绩效考核必然会涉及到薪酬方案的设计，这就远没有说到点子上了。不过根据工作经验，还是要跟你说实话反对理论——工资标准是老板的目的决定的，他出得起多少钱就是他的钱。呵呵，他很委屈。薪资标准不是人力资源领导的想法，大多数情况下只能是一个建议。所以人力资源领导在做薪酬设计的时候要考虑到老板的想法。比如你觉得策划很有价值，可能老板觉得只是脑子里的一个想法！当你成为老板，你就可以做决定了。
按照以上思路，绩效管理清晰地展现了一个过程。注意是绩效管理，不是绩效考核。也就是绩效七步法(这个术语怎么样)，前四步叫绩效考核，整体七步叫绩效管理。但是很多人会很困惑，认为绩效管理就是绩效考核。
我所说的所谓7步法，就是确定绩效评估的目的，建立工作预期，设计评估体系，实施绩效评估，面试绩效评估，制定绩效改进计划，指导绩效改进。
可能有读者会问，考核领导和考核下属不能一样吗？当然可以！基于以上考核思路，你要考核热门课程《领导力》讲的是什么，比如团队建设能力、激励能力、授权能力、培训下属能力等等。
那么读者就问了，最难考核的就是销售人员的考核，那么他们是怎么考核的呢？很好，很好的问题，证明你作为管理者，已经开始重视他们的感受了。先给自己点个赞！作为业务员，考核的无非三大项:销售额、利润、回款！但读者仔细想想，这三项在企业的不同发展时期有不同的侧重点。比如少天牌电动车7月份的目标是占领市场，所以考核的重点当然是销量，销售员在销量上的考核分数使其占比最大！再比如，少田牌电动车已经在7月份占领了市场。8月，老板少田说，现在这个市场是我的，我要赚钱！好，这时候我们应该评估什么？当然是利润——你说得对！9月份，付饭钱的时候发现兜里没钱了。挺丢人的，因为卖的电动车很多账都不到位，所以业务员就麻烦了。这次评估的重点是什么？我自己说的，回款！总结一下，一句话，没有工作标准就没有绩效考核！