订单流程再造论文标题
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摘要
1企业物流资源整合与流程再造综述
1.1物流资源的概念
1.2物流资源整合概念
1.3流程再造的概念
1.4物流资源整合与流程再造的关系
2中国企业物流资源的现状
2.1股票资源拆分
2.2物流企业之间条块分割严重。
2.3物流基础设施建设基本完成。
3企业物流资源整合问题的解决
3.1信息资源的有效整合
3.2有效整合各种运输资源。
3.3突破行政界限
3.4政府职能的体现
3.5第四方物流的发展
4创建物流企业流程再造项目
4.1业务流程再造
4.2技术再造
4.3企业组织再造
4.4企业文化再造
结论
参考
随着新经济的到来，企业面临着日益激烈的竞争、用户需求的不确定性和个性化需求的增加、高科技的快速发展、产品寿命的缩短和产品结构的日益复杂。在这种环境下，企业凭借自身资源进行自我调整的速度跟不上市场变化的速度，无法响应市场需求。如何整合、改造和提升分散的物流企业和资源，增强其服务功能，形成具有国际竞争力的物流企业和物流集团，是我国现代物流发展的首要任务。
1企业物流资源整合与流程再造综述
1.1物流资源的概念
广义的物流资源是指物流服务和物流运作所依赖的资金、技术、知识、信息、人员、场地、设备、设施、网络等一切要素，而狭义的物流资源主要是指物流企业、物流市场、运输仓储等物流基础设施。
1.2物流资源整合概念
随着新经济的到来，物流资源的整合越来越受到重视。人们从不同的角度对其进行了界定，并形成了一些有代表性的观点。但是DorothyLeonard对企业资源整合的定义是最整体的。
DorothyLeonard认为，企业资源整合是在发现和建立企业核心竞争力的基础上，通过一定的决策措施，对物流企业内外的系统功能、物理资源、信息、网络要素等要素进行统一规划、管理和评价，从而达到整体最优的目标，通过动态的资源检查和物流企业核心竞争力的开发，促进物流企业快速健康发展。
1.3流程再造的概念
流程再造是指企业规模化后，从组织流程上重新开始。从根本上思考每项活动的价值贡献，然后利用现代信息技术，最大限度地实现技术和管理上的职能整合，从而打破传统的职能型组织结构，建立全新的流程型组织结构，实现企业管理在成本、质量、服务、速度等方面的大幅提升。其结果是，组织内的非增值活动被压缩到最低限度，使所有的活动都是为了满足顾客需求和市场需求而存在的。“再造”就是“优化流程”。
1.4物流资源整合与流程再造的关系
物流资源是物流产业的基础，决定着物流能力的大小和物流水平。现代物流的目标不是盲目发展和扩大物流资源，而是合理整合和整合物流资源，通过流程再造形成物流核心能力，在降低物流成本的同时提高物流服务水平和附加值。
物流资源整合的本质是对物流流程进行再造，即从根本上彻底反思和重新设计现有的物流流程，从而快速提升企业物流流程的绩效水平。
2中国企业物流资源的现状
目前我国生产企业的物流成本占总成本的20%到30%，甚至更多。还有一些数据是比例在40%左右，而发达国家企业的物流成本只占总成本的10%左右，美国的比例只有9.5%。中国企业与发达国家企业相比，还有至少10个百分点的差距。由此看来，企业降低物流成本的空间还是很大的。因此，企业要想提高核心竞争力，从根本上实现效益最大化，就必须及时有效地整合其物流资源和流程再造。
2.1股票资源拆分
从目前的情况来看，我国物流存量资源还处于割裂状态，这包括企业之间、城乡之间、部门之间、地区之间、不同领域之间的割裂。物流发展中存在一些误区和一些大问题。最大的问题是很多人还没有真正了解现代物流。说到现代物流，首先想到的是建设大型物流经济园区。这种物流园区往往规模庞大，占地上千亩，但规划出来后，大部分还是在做传统的仓储运输业务，走的是圈地建房的老路。现代物流简单理解就是建一个超大型的园区，投资一些设备，完全靠现代机械化运作的东西。这也是我们拥有大量存量资源的原因。要整合这些资源，首先要克服的困难是提高认识。
2.2物流企业之间条块分割严重。
我国国有物流企业长期受计划经济影响，来自商业、物资、粮食、外贸、交通、铁路、民航、邮政等部门。碎片化严重，企业缺乏整合，集约化经营优势无法体现，规模效益难以实现。大多数民营企业规模小，技术管理落后，导致低水平的过度竞争。同时，大多数物流企业只能提供单一或分段的物流服务，物流功能主要停留在仓储、运输和配送。包装、加工、配送等相关增值服务不多，无法形成完整的物流服务链。
中国物流企业要想快速成长，必须走集约化发展之路。国家应引导和鼓励有条件的物流企业，打破经营范围、行业、地区和所有制限制，采取重组、合资、并购等多种方式，组建具有规模、技术和人才优势的大型物流企业集团，整合各类物流企业，合理配置物流资源，完善物流服务网络，参与国际市场竞争。
2.3物流基础设施建设基本完成。
中国现有的物流资源已经很丰富，可以说我们发展现代物流的基础设施基本完备，这也是我们整合物流资源的优势。第一，我们已经有大量的传统仓库，这些仓库的面积甚至已经超过了我们对仓储的需求，有大量的闲置仓库。第二，近年来，中国的各种运输能力得到了最大限度的发展，高速公路超过3万公里(世界第二)。大量港口位居世界前列，也有很多远洋运输船舶(如运力世界第一的中远)。另外，航空运输的网络和运输能力，几乎每个省的大城市都基本具备。第三，中国的物流设备和设施近年来发展很快。集装箱运输已经成为广泛使用的现代化运输工具，立体仓库和自动化装卸机械设备也在我国得到广泛应用。第四，近年来，我们在信息化方面进行了大量投资。除了供应链系统的信息化改造，企业和物流流程的信息化改造也在广泛开展。
3企业物流资源整合问题的解决
改革开放以来，我国经济取得了长足的进步，但经济发展中的问题也日益暴露出来。其中，信息系统落后、资源重复建设、资源消耗大日益成为各行业发展的瓶颈，尤其是物流业。因此，优化资源配置、整合资源成为物流业发展中迫切需要解决的问题。
现代物流的发展需要整合现有资源，从而达到构建以信息化为主导的供应链体系的最终目的。这样的系统应该能够高效运行，提高流通效率，降低流通费用和成本，实现系统增值。在构建这样一个体系的过程中，基础和本质是整合现有的存量资源，将传统的物流资源与现代物流的技术和理念相融合，实施流程再造，使之真正成为现代物流。只有将传统物流转变为现代物流，流通才能真正在经济运行中发挥主导作用，成为推动我国整个经济发展的积极力量。
3.1信息资源的有效整合
目前中国企业的信息系统都是自建系统，无法互联互通，无法共享，信息传递遇到了很大的障碍。各个领域的信息系统都是自成体系，为自己服务的，缺乏一个连接和有效的传输。换句话说，缺乏一个标准化的信息系统。导致现在的物流企业分化严重，存量资源过剩，割裂。
标准化和信息化是当代经济发展的基础。标准化应用于信息系统，实现企业和行业间的信息对称，加强企业和行业间的合作，共享资源，避免信息不对称带来的资源重复建设、资金浪费等问题。这是目前我国物流业发展需要解决的根本问题。
3.2有效整合各种运输资源。
目前我国的铁路、公路、航空、港口等各种运输能力都是独立的，不可能像发达国家那样实现单端到端、联运、无缝衔接。我们整个物流系统是静态的，没有形成一个动态的链条。
成立联合物流货代公司可以解决这个问题。物流货代公司接到任务后，可以根据优先级适当安排运输。因为这类公司至少拥有两种或两种以上的运输方式，所以拥有其运输工具的所有权和使用权。公司可以根据实际情况合理搭配运输方式。提高运输资源的综合利用效率，从而降低企业的物流运输成本。
不同运输方式的物流货代公司通过信息共享相互沟通，* * *完成一单业务，进行联运。这种方法还可以整合各种分散的运输资源。而且这种方式对于规模小、资金少、运输方式单一的物流转运公司有很大的主动性。
3.3突破行政区域界限
物流资源的整合无法突破行政区划的界限。通常，他们在一个行政区域内规划自己的物流发展，没有形成跨区域的物流一体化。虽然现在长三角和珠三角地区都在建设跨境物流体系，但也只是局限于规划，还没有进入实质性的整合阶段。现代物流是一个跨地域的概念，流通规律也是一个突破行政区域，按照价值规律流动的概念，所以企业物流资源的整合也要突破行政区域的分割。
3.4政府职能的体现
资源整合是一项系统工程。政府凭借其强大的执行力和丰富的信息资源，在物流企业的宏观调控、政策引导和牵线搭桥方面发挥着重要作用，是促进物流企业资源整合的助推器。
以深港澳的物流企业为例。在三地物流业发展受限、亟待寻求突破的当下，三地政府加强合作，科学规划和管理三地物流业，促进三地区域合作和一体化。
在港口物流的可持续发展中，政府的作用不容忽视，尤其是在港口之间的良性竞争中。政府在港口资源整合方面的强大实力是加强科学规划和管理，使港口建设适度超前，避免低水平重复。
3.5第四方物流的发展
第四方物流是指一个供应链集成商，它部署和管理组织本身和互补服务提供商的资源、能力和技术，以提供全面的供应链解决方案。
第四方物流服务商通过整合和管理其他服务商孕育的资源、能力和技术，提供远远超出第三方物流服务商服务领域的供应链解决方案，为客户提供更大的功能整合和更广泛的独立运作。第四方物流服务作为与客户的唯一接口，以团队合作伙伴或联盟的形式管理多个服务商，将自身能力与最优秀的物流服务商相结合提供解决方案，是整合物流资源的有效方式。因此，国内少数具备物流运营能力和经验的大型物流企业可以创造条件开展第四方物流服务，从而整合和促进第三方物流的发展，提高物流资源的利用效率，提升物流服务能力和物流水平。同时，通过第四方物流服务，建立物流企业联盟，逐步实现对大客户及其行业的资源整合，形成物流服务综合平台。
4创建物流企业流程再造项目
企业物流资源整合的实质是物流流程再造。企业物流资源整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新优化，更重要的是对企业的运营形态进行根本性的改变，使企业从以功能为中心的传统运营形态转变为以优化资源配置为中心的现代运营形态。这就是流程再造的过程。
物流流程再造涉及到企业的整体改革。在这一变化过程中，存在着各种参与者的战略对抗或合作。物流流程再造的成功与企业物流流程再造的方案密切相关。各种方案的可能性取决于两个因素:一是方案是否可行。二是企业变革理念的力度。在这个因素中，方案的可行性是前提，企业变革理念的力度是保障，两者决定了博弈的胜负。
企业物流流程再造不仅需要先进合理的理念作为保障，还需要企业文化、组织和技术作为保障。
4.1业务流程再造
业务流程再造(BPR)强调以业务流程的改造为对象和中心，以关注客户的需求和满意为目标，对现有流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，利用先进制造技术、信息技术和现代管理手段，最大限度地实现技术和管理上的功能整合，从而打破传统的职能组织结构，建立全新的流程组织结构，从而实现企业管理的成本、质量、服务和速度的巨大变革。
过程是以顾客需求和各种原材料的输入为起点，以为顾客创造有价值的产品或服务为终点的一系列活动。它由一系列工作环节或过程组成，这些工作环节或过程在时间和空间上具有顺序性、方向性和关联性。现代企业的运作依赖于各种流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的组合。流程要有时间完成每个工作步骤和环节的标准任务。节约流程的时间可以给客户带来更多的价值，提高企业的市场反应能力，从而加强企业的核心竞争力。从20世纪80年代到90年代，美国通用电气公司重新建立了以业务流程为中心的公司架构，改善了企业文化，使其成为世界上最有价值的公司。从上世纪90年代末开始，青岛海尔实施了以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效率得到了极大的提升。
业务流程再造就是根据环境的变化重新设计流程，改进流程的每一个环节，彻底抛弃不提供价值的环节，努力提高流程中每一个环节的绩效。通过战略设计和组织管理模式的改变，将企业运营中分离的流程重新连接起来，使之成为一个连续的流程，使流程更加顺畅。通过业务流程的整合和优化，可以更贴近客户，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，提升企业竞争力。
重新设计流程的方法有两种:一种是系统化改造法，即对现有流程进行分析和理解，系统地重建新流程，以提供所需的行业；第二种是全新的设计方法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零开始设计新的流程。
选择哪种方式要结合企业实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。企业在实施新的设计方法时应注意防范风险。20世纪90年代，美国的业务流程再造失败率高达70%。
只有当公司业绩严重低迷或面临危机时，一个全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造的成本来看，全新的业务流程设计需要一次性支付较大的金额，而系统化的流程再造更多的是持续支付，每次金额较小。至于这两项费用哪个高哪个低，很难判断，其实也与再造选择和再造环节的具体内容有直接关系。在做选择的时候，要考虑经济环境的稳定性，竞争的激烈程度，效率的高低。
流程再造的真正目的不是流程本身，而是能够形成的核心竞争力，包括企业所拥有的、比其他企业略胜一筹的独特技术、组织管理、市场反应等能力。企业核心竞争力支持企业在同质市场中享有特殊优势，提高市场能力、生产运营能力和技术创新能力，支持企业更快、更好、更满意地向顾客提供产品或服务。
利用先进的信息技术整合业务流程，从而降低企业的成本消耗，建立竞争优势，是业务流程再造的必然选择。虽然再造的目的是改造企业的业务流程，以实现工作目标，满足顾客，提高工作效率，但它必须为塑造企业的核心竞争力服务，即把培育和提升企业的核心竞争力作为再造过程的主要核心。这是因为企业的流程与其核心竞争力密切相关，企业的流程甚至成为核心竞争力的一部分。沃尔玛在美国的成功是基于快速的业务流程。配送系统由三部分组成:一是高效的配送中心，二是快速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。比如，通过卫星网络系统的应用，配送中心、供应商、各分公司的每个销售点都可以形成线上作业，短短几个小时就可以完成“填写订单→汇总各分公司订单→发送订单”的全过程，大大提高了业务的效率和准确性。其独特的配送体系大大降低了成本，加快了库存周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。
企业的基本流程与其核心竞争力密切相关:企业的基本业务流程支撑着企业的核心竞争力，而核心竞争力支撑着企业的核心产品和服务，而核心产品和服务支撑并进化出许多最终产品和服务供客户选择和消费。
4.2技术再造
技术再造是企业物流流程再造的基础和硬件。技术再造应基于企业物流流程的需求，主要考虑物流作业技术、信息技术和管理技术。根据企业物流技术装备水平、物流运作特点、信息化情况和再造后的总体要求。企业应建立自己的物流信息采集系统，利用网络技术将物流流程再造的各个工作单元连接起来，构建企业内部网络，协调管理企业的各种物流资源。
4.3企业组织再造
流程再造要求企业从组织流程重新出发，从根本上思考每项活动的价值贡献，然后利用现代信息技术，最大限度地实现技术和管理上的职能整合，从而打破传统的职能型组织结构，建立全新的流程型组织结构，从而实现企业管理的成本、质量、服务和速度的大幅提升。其结果是，组织内的非增值活动被压缩到最低限度，使所有的活动都是为了满足顾客需求和市场需求而存在的。“再造”就是“优化流程”。在传统企业中，企业的基本架构是职能相对单一的部门，这些部门完成不同的任务，构成各个流程的片段。具体的流程没有人专职负责，流程变成了碎片化的任务流，任务之间的脱节和冲突屡见不鲜。在以流程为中心的企业中，企业的基本组成部分是不同的流程，每个流程都由专门的流程负责人控制，并由各种专业人员组成的团队实施。过程成为一个可以真正被观察、控制和调整的过程。
一些企业组织架构再造的重点一般是:根据具体项目组建面向业务流程的工作小组，设立组长，对内指导、协调、监督团队所有成员的工作，对外负责及时向团队反馈客户的意见和建议，尽快改进工作。明确集团内部成员的角色和责任，实现责权利的统一，使集团形成具有充分自主权和决策权的集团。许多美国大公司，如IBM、美国航空公司、苹果电脑、通用电气等。，被《幸福》杂志评为美国最具创新力的企业，它们都采用了这种集团组织结构。在日本，这种组织结构越来越受到重视。例如，川崎重工是日本最大的重型设备制造商之一。它将公司划分为150个事业部，每个部门全面负责本部门的生产、采购、销售和研发，总公司只提供人事和财务方面的支持。
4.4企业文化再造
业务流程再造不仅是对新流程方案的技术诊断、分析和实施，而且是一种新观念和新文化的形成。这种新文化的出发点和归宿应该是以“为顾客创造价值”为最高原则。业务流程再造要坚持以顾客而不是“老板”为服务中心的原则。企业存在的理由是为客户提供价值，为客户创造价值的是企业的优秀流程。靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经一去不复返了。以客户为导向是指企业的流程优化会从客户的角度考虑一切，虽然这往往会与企业的内部设置和其他需求相冲突。说到底，企业价值的核心是为客户创造价值，客户价值的实现是所有企业价值实现的源泉。业务流程的设计和实施将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准；相反，成功的流程运作和流程管理也会为企业创造核心价值。即流程再造是面向客户的流程再造。
新企业文化的另一个目标是为员工创造机会。从某种意义上说，员工也是企业的第一客户。没有“内部顾客”的满意，就不可能有“外部顾客”的满意。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终归结为人才的竞争，人才是企业最宝贵的财富。因此，需要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁意识，使他们能够敬业尽责。有外企提出，企业怎么对待员工，你的员工就怎么对待。因此，必须正确引导和教育员工，使他们能够处理好与客户的关系，企业才能具有竞争力。此外，企业应该继续加强对员工以及学校的培训和教育，以尽快提高他们的素质。韩国的一些大企业，如三星、现代综合贸易公司、大宇等，为保证员工素质，都开展了相应的培训活动，通过巨额投资集中力量培养专门人才。因此，在流程再造中，合理配置人力资源进行流程管理已经成为不可或缺的一部分。通过为员工创造愉快的工作环境和坚实的职业发展道路，我们可以最大限度地发挥人力资源的智慧和潜力。在实现员工个人价值的同时，也降低了成本，提高了客户满意度，增强了企业的核心竞争力。
结论
现代物流概念的本质在于与系统概念的功能整合。即把运输、包装、装卸、流通加工、配送、物流信息等功能环节进行整合、集成和运营，从而有效降低物流成本，提高流通效率和效益，增强企业和产品的竞争力。
从目前的情况来看，整合我国现有的物流资源势在必行。我们不缺整合物流所需的设备和设施，也不缺这方面的人才，但我们缺的是一个理念，一个带头人，以及政府强有力的支持和鼓励政策。在分析了物流行业的整体情况后，我们发现整合物流资源很难，只是时间问题。因为，随着我国经济体制的不断完善和国内企业对资源整合的呼声，整合存量资源势在必行。
资源整合和流程再造密切相关。对于物流业的可持续发展来说，二者同等重要，都起着非常关键的作用。物流过程是企业的生命线。要重建它，需要从多方面入手，打造一场自上而下的企业革命。因此，流程再造要大刀阔斧地改革，才能使企业在变幻莫测的市场经济中立足，与时俱进。
目前要做的是根据现代物流的发展规律和我国国情，对物流功能、物流企业、基础设施、物流信息、人力资源、管理体系进行整合和重建。提高物流业整体竞争力，建设具有社会主义特色的强大物流联盟。
参考
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