连锁超市物流配送的现状及对策
[关键词]零售连锁物流配送对策
具有百年历史的连锁经营是提高零售连锁企业经营能力的有效方法，也是发达国家成功的零售经营模式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“环节最少、路径最短、成本最低、效率最高”，降低了商品零售价格，提高了企业竞争力。随着国内外零售连锁超市竞争的加剧，分销系统成为它们竞争的焦点。物流配送质量是零售连锁超市运营的重要保障，关系到企业能否获得规模效益，为供应链上的企业带来增值。
一，中国零售连锁超市的现状
1.自建配送中心较多，以自营配送模式为主。
世界零售巨头沃尔玛认为，一个配送中心只有能够支撑100 ~ 120个分店，才能体现其规模效益，但中国的零售连锁超市，无论大小，都青睐自建配送中心进行自配送。据相关数据显示，截至2007年底，中国零售连锁超市共有配送中心近2500家，其中自建配送中心超过1.5万家。很多超市没有考虑到自身规模小，没有足够的资金来建设和运营配送中心，所以很多配送中心根本无法满足超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率低，还浪费了大量的物流资源。笔者调查了身边的一些零售连锁超市，结果也证明了这个结论(见下表)。
2.商品种类多，配送要求高，配送效果不理想
零售连锁超市销售的商品种类繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等。，决定了对配送的高需求。比如冷冻食品在运输和储存过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海超市冷链产品占销售额的20%以上。由于供应商的实力和地域不同，供应商所能提供的配送服务也不同，很多服务无法满足超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送整体水平较低。因此，超市很难选择更合适的第三方物流企业。因此，很少有超市选择第三方物流配送模式，物流配送的标准也不高。总之，无论是供应商直接配送模式还是第三方物流模式，配送效果大多不尽如人意，因为企业实力不强，配送服务水平不高。
3.统一配送率低，操作难度大，传统物流资源难以适应。
零售连锁超市配送量波动大，订货频率高，时间要求相对严格。物流零售企业的销量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，导致门店配送量波动较大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般需要增加配送频率来满足需求。有些小便利店甚至要求一天配送两次，配送过程有时间窗限制，比如限定某个时间到货。同时，目前零售连锁超市统一配送率低，缺乏高效的物流配送，导致物流成本居高不下，商品物流成本占销售额的比例超过10%甚至更高。越来越大的经营难度，让以单一运输、仓储为主营业务的传统物流企业难以适应。
二、当前常见配送模式分析
1.自建配送中心自营配送模式
零售巨头沃尔玛在配送方面的成功显示了配送中心的重要作用。在中国的商业连锁经营中，具有一定规模的超市和综合商场也非常重视配送环节，纷纷建立配送中心。有实力的连锁超市自建配送中心主要是为本企业的连锁分店配送商品，也可以为其他企业提供商品，可以创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长远利益和战略发展需要。连锁企业有自己的经营特点。自建配送中心有利于协调与连锁店的关系，保证这样的经营特色不会被破坏或改变。
如果每个零售连锁超市都建立自己的配送中心，会造成配送中心大量的资源浪费和人员闲置，使得配送中心的成本和物流运营成本居高不下。只有配送中心因分店规模扩大而正常运营所获得的数量折扣和加速资金周转的收益足以抵消配送中心的建设和设备成本，才能达到预期的经济效益。
2.供应商直接分销模式
在中国连锁门店发展的初期，很多连锁门店只是简单的将供应商的直接发货组合成一个物流配送体系。实践证明，这种方法有很多弊端。在导入期，国内大部分连锁店选择了超市的形式，是第一代规模不大的传统食品超市。连锁店的扩张需要发展更多的门店。供应商的运输系统不能满足多店、广域发展的要求，配送不到位、缺货、时间不衔接，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式
在这种配送模式下，连锁企业的物流活动完全由第三方专业物流公司承担。社会化物流的好处是专业的物流公司可以提供更多的经营管理方面的专业知识，可以降低连锁企业的经营风险。在操作上，专业的物流公司对信息进行统一的组合和处理，然后按照客户订单的要求配送到各个门店。用户还可以交流供应信息，以便调剂余缺，合理利用资源。社会化中介配送模式是一种比较完善的配送模式，国内大部分物流配送企业也在积极探索。
三，适合中国零售连锁超市的配送对策
1.对于大型连锁超市，可以构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式。
零售连锁超市的经营主要存在四个方面的问题。第一，最重要的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品既能给超市带来利润，又能满足消费者的需求。第二，供应链中的采购管理。也就是说，从哪些供应商那里采购商品更经济、更合适。第三，供应链中的库存管理。我们要保证消费者需要的商品能够及时适量的供应，不能因为经常缺货而影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，增加库存成本。最后，供应链中的运输管理。也就是配送到连锁店时，运输方式和运输路线的决定。
第四方物流的引入可以有效解决上述问题。既能帮助连锁超市选择合适的第三方物流，又能解决供应链中的库存和运输问题；它还可以帮助解决采购问题，帮助管理超市和供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系不是简单的外包模式，而是外包和自营配送相结合，是一种混合策略。通过第四方物流企业，可以整合超市资源、供应商资源、第三方物流企业等社会物流资源，密切配合，在统一的指挥调度下，以最适合的模式实现最好的服务和最低的成本。
埃森哲认为，第四方物流有三种可行的运作模式:一种是辅助运作模式，第四方物流为第三方物流提供其所缺乏的资源，与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，两者之间的合作模式是商业合同或战略联盟；二是方案集成，第四方物流为客户提供运营和管理整个供应链的解决方案，利用自身的资源、能力和技术进行集成和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务；第三，行业创新。第四方物流通过与拥有资源、技术和能力的服务商合作，为多个行业的客户提供解决方案。笔者认为零售连锁超市应以第二种运营模式为主，结合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系(如下图)。
2.中小型连锁超市通过组建横向物流联盟来重建其物流配送系统。
物流联盟是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而进行的长期联盟与合作。其目的是实现联盟参与者的“* * *双赢”。连锁企业与专业物流服务商的长期合作，将形成战略垂直物流联盟。解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键是连锁超市企业之间形成横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限的资源，降低风险和运营成本，实现物流合理化。
根据交易成本理论，物流联盟的建立降低了交易的不确定性和市场的多变性，有助于降低交易过程中物流伙伴之间的相关交易成本。从组织的角度来看，联盟企业双方在相互合作、组织协调交易的同时，仍然保持着相对的独立性，组织成员之间仍然存在竞争，可以保持较高的市场效率。它是一种有效利用组织和市场双重优势的组织创新。
连锁超市可以灵活采用* * *同化物流的联盟模式，即通过在企业之间建立* * *同化物流系统，来处理企业运营中与商品流动相关的相关操作，解决单个企业对物流系统投资不经济或效率低下的问题。物流* * *同化包括物流资源利用、物流设施设备利用和物流管理。横向联盟的典型形式是* * *分销。比如2000年，物美与京粮集团结成战略联盟，打造中国零售业的航母；随后物美又联手北京麦当劳公司，将连锁超市的发展与餐饮行业相结合。
3.分析和重构供应链，采用精益供应链管理策略。
精益供应链是将精益生产的理念引入到供应链的优化策略中，其本质思想是以最小的成本和消耗为客户提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。显然，在信息管理技术的支持下，需要与节点企业形成信任与合作，对供应链中的采购、配送、库存等各项业务进行流程再造(BPR)。
供应链的运作是建立在供应链成员之间信息和物质资源共享的基础上的，这就要求各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业和供应商应享有库存、产能计划、生产进度、促销计划、需求预测等信息。超市企业可以通过网络第一时间将销售网点的数据传输给供应商，作为他们分析市场需求、设计产品、安排生产的依据。在合作中，供需双方要建立不同层次的对话机制，包括业务员、业务经理、高层领导。供需双方也要就合作模式集思广益，探索新的合作模式。
超市连锁企业通过实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。比如配送业务可以由配送中心集中处理，部分商品的库存可以由供应商处理，部分商品的采购可以由分公司直接决定，这样可能会给企业带来更高的效率。连锁超市企业应当强化操作规范和业务流程，建立相应的评价体系，保证体系的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和管理过程的变革，企业要有步骤地进行重组。
参考资料:
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[4]杜亮。连锁企业物流配送研究[D]。武汉:武汉理工大学，2004