区域物流报
本文来自“纸区”。请以链接的形式注明出处网址:/2006/1-14/18753 . html。
第三方物流决策
本文来自“纸区”。请以链接的形式注明出处网址:/2006/1-14/18324 . html。
采用第三方物流可以降低成本，提高客户服务。毫无疑问，在供应链的构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。目前，很少有人能真正找到解决这些问题的方法，哪些企业应该实施第三方物流，应该在多大程度上使用第三方物流。本文试图提出一个新的研究框架，即基于企业物流的战略观。
1，传统决策方法
传统的决策依据是企业是否有能力自营物流。如果企业有设施，有技术，就自持，容易控制。如果某个物流职能在自我管理上有一定困难，就会外包出去。企业在进行这种外包和自营决策时，对物流总成本和客户服务水平的考虑是次要的，通常的物流外包是指企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务。这些服务仅限于一个或一系列分散的物流功能，需求是暂时的。物流公司并没有根据企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散连接的。
你为什么采用这个决策标准？原因是:
(1)企业各职能部门的标准样式。库存管理部门希望有仓库，避免缺货；采购和运输部门倾向于有运输设备，方便发货和送货；财务部门觉得频繁的财务手续烦，更喜欢自营物流；从员工之间稳定和谐的关系出发，人事部门更希望企业不要将物流业务外化。各部门都是从局部利益和标准出发，不想给自己带来不必要的麻烦。
(2)出于对机会主义的恐惧。签订物流服务外包合同后，物流业务由物流公司打理，双方实力对比发生相应变化。就物流企业而言，对非物流企业有依赖性，但不强烈。这笔交易充其量是其众多交易中的一笔；但是对于非物流企业来说，服务质量和效率会对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此，物流公司往往利用这种有利地位相互欺骗，必要时抬高价格，转向能满足其利益的客户，从而产生各种投机取巧的行为，如不按合同规定的时间发货，装卸时故意威胁等等。由于人们不能自由求助，企业总是尽力采取自我管理，但这种方法削弱了企业的竞争力:自我管理使企业将有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培育和巩固。
(3)害怕失去控制物流的能力。企业总是愿意将物流业务内部化，深层原因是担心物流业务外包后会失去对物流的控制能力。这种担心是没有道理的，因为最好的物流设计方案是在自营和外包之间寻求平衡。没有人会建议一个企业必须外包所有的物流业务。外包战略是在外部购买价格相对较低、客户服务水平较高的物流职能，而在内部专注于那些能够支撑企业核心能力的物流职能。但这种担心本身就是令人担忧的，因为管理者在对外包物流的理解中缺乏对物流战略意义的认识，不知道哪些物流职能会对自己企业的发展产生战略影响，哪些不会。
简而言之，管理者面临着一系列不确定因素，如未知的技术、不可控的经济环境、服务提供商的可变性等。，而他们对决策的偏见主要来源于这些不确定因素。管理者对核心物流职能不清楚，缺乏对物流进行战略分析的意愿和信心。
2.气球发展的决定标准。
随着信息技术的快速发展，非物流企业与物流企业的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转变为提供第三方物流服务，而非物流公司则强调供应链管理和各职能部门的高度整合。非物流公司和物流公司更倾向于结成联盟，企业之间的欺诈和背叛会受到限制，因此适应这种服务关系变化的决策标准也会发生变化。
巴洛注意到传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为，自营还是外包服务的决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业的成功至关重要，当企业处理物流的能力相对较低时，采用第三方物流；物流对企业成功的重要性低，同时企业处理物流的能力也低，所以外包公共物流服务；物流对企业的成功很重要，企业处理物流的能力也高，所以采用自营的方式r1。围绕企业的战略目标，寻求物流子系统本身的战略平衡，是他建立的决策标准的最大特点。尽管如此，他建立的决策标准有一个致命的缺陷:没有考虑成本的影响。一般来说，每个具体的物流系统都包括一组由仓库数量、位置、规模、运输政策、库存政策和客户服务水平所做出的决策。因此，每一个可能的物流方案都隐含着一组总成本，可以用如下数学公式表示:
D=T+S+L+Fw+Vw+P+C
其中，D是物流系统的总成本，T是系统的总运输成本，S是库存维护成本，包括库存管理成本、包装成本和返工成本，L是批量成本，包括物料加工成本和采购成本，Fw是系统的总固定存储成本，Vw是系统的总可变存储成本，P是订单处理和信息成本，指的是物流活动中订单处理和广泛沟通的成本，C是客户服务成本。比如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低仓储成本，但减少仓库数量的同时，会带来运输距离更长、运输次数增加的后果，导致运输成本增加；如果运输成本的增加超过仓储成本的减少，总物流成本就会增加，那么减少仓库数量的措施就没有意义了。在选择和设计一个物流系统时，要对系统的总成本进行测试，最终选择成本最低的物流系统。所以，不考虑成本的决策标准是不完整的标准。
3、第三方物流决策标准
考虑到巴洛决策标准的缺陷，本文认为在进行第三方物流决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上进行成本评估。在实践中，可以遵循以下决策程序。
在对第三方物流进行决策时，我们应该首先考虑物流子系统的战略重要性。要确定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可以从以下几个方面进行识别:
(1)它们是否高度影响企业的业务流程？
(2)他们是否需要相对先进的技术，使公司能够在行业中领先？
(3)短期内能否不被其他企业模仿？
如果我们能得到肯定的答案，那么我们可以得出结论，物流子系统具有重要的战略意义。由于物流系统是一个多功能的集合体，各个功能在系统中的重要性和相对能力水平是不平衡的，因此需要对各个功能进行分析。
一个功能是否具有战略意义，取决于它的可替代性。如果其可替代性较弱，很少有物流公司或物流公司难以完成，几乎只有本企业有此能力，企业应保护和开发好这一功能，以保持其较强的竞争力；另一方面，如果物流企业也能完成这个功能或者物流子系统对企业不是很重要，就要从企业物流能力的角度来决定是自营还是外包。这里的企业物流能力指的是客户服务的水平。顾客是一个笼统的概念，既可以是消费者，也可以是下道工序。如果企业没有能力满足一定水平的客户服务，就有必要外包。外包时使用什么样的服务，是租赁公共物流服务还是组成物流联盟，取决于物流子系统对企业成功的重要性。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为了保证物流的连续性，要与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施第三方物流；但是，在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，应该采取什么样的服务模式，就是要在客户服务水平和成本之间找到一个平衡点。
拥有物流的能力并不意味着一个企业必须自己经营物流。还需要和一定客服水平下成本更低的物流公司进行比较。只有当企业的相对成本更低时，选择自营模式才是有利的。否则，企业应该区分这一功能，实施物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业也要寻找合作伙伴，向他们出售物流服务，避免资源浪费。当然，这种物流服务收入并不是企业的主要收入。7SI7BIKU93
本文来自“纸区”。请以链接的形式注明出处网址:/2006/1-14/18324 . html。