制造企业供应链成本管理案例及分析

企业供应链成本管理存在的问题及对策

我国供应链成本管理主要存在供应链成本控制观念淡薄、供应链节点企业间缺乏一体化合作机制、供应链合作伙伴间缺乏必要的信任、供应链管理中容易出现信息失真、供应链节点企业间缺乏合理的绩效和激励措施等问题。要解决这些问题，需要培养成本控制的文化意识，建立供应链节点企业的横向整合机制、信任合作机制、信息共享机制、绩效评价和激励机制。

供应链成本管理；整合机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核激励机制

一，供应链和供应链成本

供应链

根据纪作哲(2002)的观点，供应链是通过控制核心企业周围的信息流、物流和资金流，从采购原材料开始，制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品交付给消费者，从而连接供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户的一体化功能网络结构模型。范昕(2006)认为，供应链是指从供应商最初生产原材料到最终形成产品并交付给客户的整个过程。丁庭选和郭玲玲(2007)认为，供应链是指由供应商和客户组成的网络系统，其功能是获取材料，生产产品，并将产品交付给最终客户。

基于以上定义，供应链的定义可以简单描述为:由一个核心企业和许多加入的节点企业组成的从原材料供应商到最终客户的物流、信息流和资金流的网络链结构模型。

供应链成本

根据纪作哲(2001)的观点，供应链成本包括所有的物料成本、人工成本、运输成本、设备成本和其他可变成本。刘刚(2004)认为，供应链中生产和提供相关服务和活动所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现形式是供应链成本，也称为供应链成本。桂(2006)认为，供应链成本是从原材料供应商到最终消费者的整个供应链中活劳动和物化劳动的货币表现，包括有形成本和无形成本。

因此，供应链的成本就是从原材料供应商到最终客户的物流、信息流和资金流的成本。

二，供应链成本管理存在的问题

供应链成本管理主要是指整个供应链中各种成本的管理。整个供应链中的各种成本主要包括供应链设计和建设成本、运输和配送成本、库存成本、产品生产成本和售后服务成本(丁庭选，郭玲玲，2007)。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下问题。

(一)供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的缺乏，虽然一些企业已经实施了供应链成本管理，但并没有制定系统的成本管理和控制体系。而且大部分员工还存在错误的观念，认为成本只是个别部门和个人的事，对成本管理和成本控制还没有足够的重视。同时，由于没有足够多的成功实施供应链成本管理的企业案例可供参考，企业管理者在供应链成本管理的具体实施中还存在一定的盲目性，没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工明白供应链成本管理的重要性，降低企业成本的潜力是无穷的。因此，大多数企业的成本管理思想仍然简单地停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度地减少开支，降低成本，而忽视了产品质量的提高、产品款式和包装的改进等其他方面。可见，企业只有通过不断的实践和探索，才能开辟出自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

(二)供应链节点企业尚未形成一体化的合作机制。

为了使供应链总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源分配是* * * *。然而，企业之间的物流管理往往存在取舍现象，其中一部分原因可能是供应链各节点企业自身造成的，但很大一部分原因是各节点企业没有充分整合资源，未能享受到资源，没有专门的组织来公平公正地协调解决上述问题。长此以往，会影响供应链成本管理的有序良性运行。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链上的企业都是独立的个体，企业之间的利益分配往往存在矛盾。因此，企业间的相互信任与合作是促进供应链有序运作的基础。但是，由于利益冲突的存在，企业之间还没有实现真正的相互信任。因此，为了相互合作，供应链上的企业都是通过具有法律约束力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业面临的一个难题。如何选择合作伙伴，选择什么样的合作伙伴，一直没有很好的解决。企业尚未针对上述问题制定相应的标准。

(四)供应链管理容易出现信息失真。

由于伙伴之间的不信任，信息会被扭曲，他们往往不会把获得的真实信息全部传达给其他伙伴。比如在采购过程中，采购方处于有利地位，往往会截取一部分需求信息，人为设置沟通障碍，而供应商也隐瞒一部分信息，双方限制有效的信息沟通，会导致信息不对称，信息不对称的后果是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是非常重要的。

(五)缺乏合理的绩效和激励机制，利润分配不均。

供应链上的企业都是独立的个体，企业之间的利益分配往往存在矛盾。信息的共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业中。每个成员企业都会担心核心企业滥用信息，占用额外利润，导致利润分配不均。但利润分配不均主要是因为缺乏合理的绩效考核和激励机制。而目前供应链企业恰恰忽略了这一点，在成本管理的过程中，没有考虑运用一定的手段和方法来评价和激励合作伙伴和内部员工的绩效。

三，加强供应链成本管理的措施

(一)培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理的理论进行系统的学习和理解，并从已实施供应链成本管理的企业中吸取成功经验和失败教训。其次，培养员工的成本文化意识，要把成本控制的理念作为企业文化的一部分，对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时要求供应链上的每一个节点企业都要有意识地控制供应链成本。只有这样，才能达到降低供应链总成本的目的。此外，企业在供应链成本管理过程中还应注意以下两点:一是充分认识到企业内部的活动不是孤立的，而是相互联系的，只有将这些活动有机地组织起来，才能提高企业的核心竞争力；第二，企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链系统的一部分。需要将各节点企业有机联系起来，相互信任，相互合作，充分发挥供应链成本管理的优势，使供应链总成本最小化。

(二)建立横向一体化机制

由于经济全球化的快速发展，跨国企业的竞争实力日益增强。企业的纵向扩张能力不再提升竞争力，反而使其分散有限的资源，无法形成优势业务和核心竞争力。资源的横向整合强调整合外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，形成同一个利益主体参与市场竞争，使各企业发挥自身优势，在增值链上达到双赢互利的效果。在保证服务质量和客户满意度的同时，降低了企业的成本，增强了企业的市场竞争力。横向整合要求企业:

1.资源整合

在供应链成本管理中，通过与各节点企业共享资源，供应链总成本趋于下降。要实现资源整合，就要从客户反馈和市场调研入手，研发生产产品和服务，连接客户。链条上的每个节点企业都要和其他企业整合自己的资源，从生产和流通环节降低成本。

2.组织建设必须匹配。

供应链成本管理的前提是关系管理。只有处理好成员之间的关系，整合各个节点企业及其生产环节，建立良好的合作机制，才能有效控制成本。供应链成本管理是所有节点企业以协作的方式参与，但参与程度不同。核心企业应承担主要的管理工作，组织整个供应链的成本管理，下属企业参与管理，承担自己的成本管理活动。为了管理核心企业与其下属企业，如上游供应商和下游分销商或客户之间的关系，传统的企业组织结构已经不能满足要求。因此，在供应链中，建立一个专门的组织来联系供应链中的成员企业就变得很有必要。这个匹配供应链的组织必须履行以下职能:(1)维护成员之间的关系，降低交易成本；(2)同时获取信息和交流信息，减少不必要的活动和业务支出。

3.成本管理方法的综合应用

供应链成本管理的横向集成机制不仅要求企业资源的整合和各节点企业的协同管理，还要求成本管理方法的集成。我们不能仅仅在一个节点企业或一个生产环节单独使用某一种成本管理方法，而是要把供应链成本管理中所有可以使用的方法整合起来，形成一个新的统一体。只有这样，才能充分发挥这些成本管理方法的作用，提高供应链的整体效率。

(3)建立信任与合作机制

供应链的本质是整合各节点企业的核心竞争力，因此合作是供应链正常运作的基础，也是供应链管理的核心。信任是合作的基础，哪里都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴之间的合作，降低供应链的交易成本，提高供应链的快速反应能力。然而，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中涉及的企业都是独立的利益主体，在利益分配上往往存在矛盾。合作的难度超过了单个企业内部部门之间的合作。因此，成功的供应链管理最重要的组成部分是供应链合作伙伴之间的信任关系。为了加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，必须谨慎选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时要强化合作竞争的观念，* *承担风险、责任和成本，* *享受成果和收益，形成良好的竞争合作关系。

(四)建立信息共享机制。

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运作需要建立在各节点企业高质量的信息传递和共享的基础上。信息的共享可以使供应链所有成员更好地制定生产、销售和库存计划，使目标成本法得以顺利实施，使企业在降低成本的同时提高最终用户的满意度，达到促进供应链成员之间相互信任的目的。此外，通过信息的获取，企业可以对已经获得的关于自己的信息进行整合和综合，从而在一定程度上降低企业内部的不确定性。可见，信息共享在供应链成本管理中起着非常重要的作用。因此，为了提高顾客满意度和降低供应链成本，供应链上所有节点的企业都必须获得足够的信息来享用。

(五)建立绩效考核和激励机制。

供应链成本管理经过一系列的制度设计和流程再造后，要建立相应的考核和激励机制，才能使前面的措施得到有效实施。供应链成本管理的组织应建立绩效评价指标，制定考核标准，评价各节点企业的运营绩效以及自身运营绩效对上下游节点企业或整个供应链的影响。评估应以顾客满意度和成本控制指标为基础。顾客满意度的衡量主要包括质量、价格和及时性。如合格率、退货率、投诉率等。都是考核的内容。成本指标的考核主要是比较目标成本和实际成本，分析目标成本的完成情况和改进情况。考核结束后，根据考核结果评估各节点企业对整个供应链的贡献，并据此制定合理的分配标准进行利润分配。为了改善利润分配不均的问题。

激励机制包括企业内部员工的激励和各成员企业的激励两个方面。企业对员工的激励可以通过以下措施来实现:及时关注和评估员工的工作表现，制定适合员工的培训和学习计划，给予员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，以及休假和医疗保健计划。当然，与成本控制相关的激励措施要更加突出，以达到通过激励增强员工成本意识的目的。可以采取以下措施对成员企业进行激励:组织要保证考核标准和分配标准的合理性，根据分配标准合理分配利润；时刻听取各节点企业的意见，补充修改绩效考核和激励机制；核心企业要与下属企业保持良好的沟通，下属企业要时刻关注上下游合作伙伴的运作；保证各节点企业间长期稳定的合作关系，减少因信息不对称而产生的相互猜疑和纠纷，使成员企业在良好的供应链环境中愉快合作。

【1】纪作哲。供应链成本管理:利润增长的新源泉[J].商业研究，2002，(1)。P72

[2]范昕。论供应链成本管理[J].成人高等教育学报，2006，(1)。P33-36。

[3]丁庭选，郭玲玲。现代企业成本管理研究[M].开封:河南大学出版社，2007，(9)。P14。

[4]纪作哲。论供应链成本管理[J].吉林省经济管理干部学院学报，2001，(4)。P44。

[5]刘刚。供应链管理[M]。北京:化学工业出版社，2004，(10)。P262。

[6]桂梁军。供应链成本管理研究[M].北京:中国经济出版社，2006，(8)。P15。

[7][美]罗伯特·b·汉德菲尔德)，[美]小·l·尼科斯，王·译。供应链管理导论[M]。北京:社会科学文献出版社，2003，(12。

[8]陈·。供应链管理与企业运营效率的降本[J].管理视角-经济论坛，2005，(15)。P82。

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