艺人价值评估纸
中小企业薪酬管理面临的问题
俗话说，坏事经常发生，世上没有十全十美的事。中小企业的薪酬管理也是如此。虽然中小企业在发展过程中已经找到了一些薪酬管理的好的管理手段和方法，但是仍然面临着很多问题。
2.1薪酬体系不合理，不科学。
2.1 1薪酬体系不合理。
薪酬制度是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪些部分构成。一般来说，员工的工资包括以下几大部分:基本工资(即工资)、奖金、津贴、福利和保险。
1，工资。在公司内部，员工之间的基本工资差异明显，一般能升不能降，表现出很强的刚性。企业普遍存在的问题包括以下两个方面:部分岗位工资远低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；一些老年人的工资过高，这些人的工资失去了弹性。
2.奖金。工资中反映员工工作业绩的部分是绩效奖金，反映公司经济效益的部分是效益奖金。绩效奖金和效益奖金的缺失，导致薪酬与工作业绩和经济效益脱节。
3.津贴。津贴设置不合理，一些特殊岗位薪酬不足，也使薪酬失去弹性。
4.福利。福利应该是每个人都能享受到的福利，能让员工有归属感。福利强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善，缺乏统筹，往往浪费资金却没有效果。
5.保险。保险其实是一种福利，是对长远利益的保障，或者是对突发事件的预防。社会保险也是强制性的。有些公司把社会保险当成额外的负担，让员工没有安全感，长期利益得不到保障。同时，对于员工突发事故也没有防范。
由于我国特殊的国情等原因，在中小企业的快速发展中，没有规范合理的薪酬体系，没有科学的工作分析、岗位设计、职位分析、薪酬设计和绩效管理评价体系，往往是权宜之计，成为我国中小企业长期存在的问题。企业渴求人才，却无法实现外部竞争力和内部一致性的良好结合，这也是中小企业薪酬体系的真实写照。
其次，中小企业没有固定完善的薪酬结构，往往是哪里破了就补哪里，所以呈现出“打补丁”的薪酬体系。一个规模近百万的制造企业，在企业扩张发展的过程中，今天用这个方法，明天用那个方法，造成了纵横交错的薪酬局面。中小企业的薪酬太随意，人才招聘阶段的评价不科学，不合理的高薪也是中小企业的怪现状。同样的岗位，同样的工作，同样的能力，有的会在老板面前表现自己的优点，抱怨，得到加薪。不来上班的员工，再怎么努力，老板也不会给加薪。
再次，诚信缺失甚至违法违规也是很多中小企业的通病。为了让财务报表好看，国内一些在纳斯达克上市的知名网络公司甚至大量使用实习生:使用期满后，这些实习生不会转为正式员工，有时一两年，工资照常发放，但不会给他们社会保险和相关福利，以使报表干净漂亮，人力成本更低，利润更高。这样的结果可想而知，中小企业可能一时半会儿拿不到足够的高素质人才；从长远来看，中小企业必然会为杀鸡取卵付出惨痛的代价。
据调查，中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬构成。固定工资主要是根据岗位，根据岗位要求的技能、知识、操作难度等因素确定；可变薪酬是根据员工个人表现、企业效益、同行价格等多种因素确定的。，一般以奖金和津贴的形式表现出来。两者之间，固定薪酬在整个薪酬中占比很大，有的甚至占到80%以上，容易让员工产生惰性和惰性，而可变薪酬占比太小，无法激发员工的积极性和创造性(见表2)。
表2固定工资占总工资的比例
固定工资占总工资的比例
中小企业投票数中小企业投票比例
约40% 1411.9%
大约50% 25 265 438+0.2%
大约60% 48% 40.7%
大约70% 22 18.6%
大约80% 97.6%
如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发他们的潜能和工作热情，这是薪酬管理中的另一个问题。
2.1 2薪酬体系不科学。
中小企业的发展势头值得称道，但在长期的发展过程中，由于人力资源基础工作的严重缺陷和缺乏科学的理论指导，薪酬矛盾越来越突出，已经严重滞后于现代人才竞争的要求，甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬设定的依据和各类人员薪酬水平的设定方法；薪酬制度是指具体的个人薪酬水平确定后，如何确定其构成；这两者与其他薪酬要素一起构成了一个有机的薪酬体系。
薪酬的定义缺乏理性的战略思考。那么，薪酬设计的战略指导原则是什么？薪酬设计的战略指导原则是将企业薪酬体系建设与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。这一原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上是一种动态管理。很多中小企业对自身的发展战略思考不多，更不用说思考用人力资源开发战略来支撑自己的发展战略了。
忽略薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内部薪酬和外部薪酬两部分。前者是人们从工作本身获得的满足感，一般不需要企业花费任何经济资源。后者是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多的情况下，由于老板对员工的人格不够尊重，甚至根本没有注意到“内薪”的存在，导致员工内薪为负，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
薪酬制度是企业薪酬的根本法，是薪酬制度其他组成部分的基础和依据。薪酬制度制定的不科学是薪酬其他“病症”的根源。有两种表现形式:在历史悠久的公司，资历成为主要的支付对象；升职加薪以个人服务年限为依据，导致以人而不是以岗定岗；在市场竞争的压力下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液薪酬的主要调节手段，导致公司薪酬矛盾的加剧，最终使企业陷入外部无竞争力、内部制度不公平的境地。
2、2不当的薪酬设计原则
不与外界竞争。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、本地区乃至全国乃至世界的知名度都不高，对吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业的知名度直接影响一个人的社会地位和身份，这也是大多数人愿意选择那些知名企业工作的原因。工作条件差，物质福利待遇差。资金和规模小。中小企业规模小，资金实力弱。有限的资金主要投入在产品研发和市场开拓上，他们很难开出高薪，吸引优秀人才。
风险大，破产率高。中小企业在市场竞争中的抗风险能力也较弱，企业的发展前景很不确定。一旦企业经不起市场的考验，被淘汰，企业员工首当其冲成为受害者，降薪、裁员、失业随之而来。对于人才，我们不能不考虑这个生存因素。
内部竞争力也较弱。从内部来说，员工更关心的是薪资差异，而不是薪资水平。而员工个人能力、工作岗位、工作态度的不同，必然导致个人薪酬的差异。如何让这种“差别”既鼓励先进又能被大多数员工接受，还能体现公平性，对于薪酬管理来说越来越重要。在实际的薪酬管理中，这一点往往被忽视。
企业薪酬设计应遵循“公平正义”原则，尤其是内部公平。薪酬水平必须反映不同部门之间或同一部门不同人之间岗位责任和能力的大小，即薪酬差异必须合理。不合理的内部薪酬会造成同一部门内不同部门和个人之间的权责不对称，使部分员工在比较中感到不公平，产生心理不平衡，严重影响士气，挫伤个人工作积极性。
2，3绩效评估中存在的问题
绩效评价是一个世界性的难题，是所有企业都必须面对的复杂而头疼的问题。我国中小企业的绩效评价也面临着一些问题和困惑。
首先，绩效指标的有效性较低。企业绩效评价指标设计是否科学合理，直接关系到评价的准确性和有效性。一般来说，合适的评价指标应以工作分析为基础；不同部门、不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评价指标体系。目前普遍实行的绩效考核制度中规定的“德、能、勤、成、独”五项标准只是原则。绩效考核标准过于笼统，考核内容基本一致。部门与被评估者之间缺乏可比性，评估者无所适从。而且很多机构没有职位描述，也没有进行职位分析。在这种情况下，特定岗位所要求的责权利没有完全明确，使得指标的科学提取打折扣，随意性增加，有效性得不到保证。
其次，绩效评价方法陈旧单一。第一，领导考核与员工考核脱节。要么领导说了算，不管员工的意见，要么采取极端民主的方式，把决策权全部交给员工，最后流于形式。第二，定性多于定量。虽然我国对员工的绩效考核明确强调定性与定量相结合的原则，但在实际考核中往往忽视定量考核，导致缺乏科学性、随意性和片面性。三是重视年度考核，忽视平时考核。目前我国还缺乏一套系统的、切实可行的平时考核办法，有些部门根本没有平时考核办法，只靠领导主观下结论。
第三，鉴定人的非专业化和鉴定过程的形式化。员工绩效评估是一项专业的管理活动，要求管理者具备相关的专业知识和技能，尤其是开发绩效管理系统的专业技能。只有设计科学合理的评价程序，才能保证评价结果的公正性和可信度。我国现行的绩效评价模式一般采用自上而下的评价模式。这个过程没有考评者和被考评者之间的有效沟通，被考评者只是被动地接受考评主体的单向评价。这种单向的评价模式不仅容易导致对评价结果的误解和分歧，也容易导致评价中的不公和腐败。因此，评价程序很难做到科学、合理、规范，而且随意性很大，甚至完全流于形式。
最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现在:一是绩效结果反馈不足。在向员工反馈评价结果时，有的企业只反映评价等级，有的只反映领导的评语，根本不考虑被评价人的反应，有的甚至不反馈。第二，绩效评价结果使用不当。企业的评价结果与其他管理活动联系不大，员工的岗位变动、待遇等相关因素往往在体制之外，而作为内在因素的绩效评价则被其他“潜规则”淹没。第三，绩效评估工具没有得到充分利用。员工组织无法将绩效评估作为发现公务员绩效存在问题的有效工具，无法针对员工绩效的不足制定合理的绩效改进计划，无法考虑使用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。
因此，如何建立切合实际、合理的适合中小企业特点的绩效评价体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的难题。
2、4市场定位低。
关于薪酬管理的定位，主要有两种理论:“唯薪酬论”和“薪酬无效论”。“唯工资论”认为，只要工资高，就能招到一流的员工，员工不会因为工资高而轻易离职。加薪是他们处理人事问题的杀手锏；“无效薪酬理论”认为薪酬在吸引、留住和激励人才方面并不重要。只要有好的工作环境、企业文化和个人发展机会，工资比其他企业低也没关系。虽然这是两种极端的理论，但都有其可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理体系，薪酬吸引力水平大大下降。近年来，中小企业员工流失现象严重，员工(尤其是中小企业大学生)离职率高，成为困扰中小企业管理者的一大难题。据统计，长春某大学毕业生分配到中小企业，第一年离职率为50%，第二年为80%；吉林某大学毕业生近五年分配到杭州中小企业的大学生离职率也高达77.6%；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失了73%。员工流失的一个重要原因是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理缺乏吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生“离心力”。
事实上，相当一部分中小企业的老板和管理人员在一定程度上意识到了薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识不足，对薪酬管理的定位缺乏正确的认识。
“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病是企业积累形成的，涉及各方利益。说起来容易做起来难。在很多公司，薪酬已经成为人力资源开发的瓶颈，严重制约着公司的进一步发展。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图进行改革。