物流管理论文:运输和配送成本控制
关键词:企业物流；经营方式；供应链管理；发展战略
随着市场竞争的加剧，企业纷纷努力降低物流成本，提高物流服务水平。为了以更低的配送成本和更好的物流服务赢得国内外市场的竞争优势，物流战略日益成为企业整体战略不可分割的一部分。
1.中国企业物流运作现状
1.1物流研究缺乏全面性。
我国物流理论研究的两大领域——物质流通和运输系统，无论是物流战略规划还是物流管理理论，都是以研究者固有的立场和视角聚焦于一个局部的功能要素，导致了人们对物流的误解。直到2001年4月，我国第一部物流基础国家标准《物流术语》才正式发布。适合中国国情的物流理论还缺乏深入的研究。同时，一些理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
1.2企业物流管理手段落后。
在企业物流管理中，很多企业还处于纸笔时代。有些企业虽然配备了计算机，但还没有形成系统，更不用说网络了。同时，它们缺乏先进信息技术的应用，如电子数据交换、个人计算机、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描在物流运作中的应用。
1.3企业缺乏“第三利润源”的概念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大多专注于生产领域，千方百计降低物质资源的消耗，获得企业的“第一利润源”，提高劳动生产率获得企业的“第二利润源”。自20世纪70年代以来，生产企业将提高经济效益和增强竞争力的重点从生产领域转移到非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送和售后服务等物质流通活动以及相关的信息活动。而我国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的观念，没有把物流作为优化生产流程、加强市场运作的关键，而是把物流活动放在从属地位。大多数企业将仓储、运输、装卸、采购、包装、配送等物流活动分散在不同的部门，没有将其纳入一个部门进行系统规划和统一运营管理。
1.4企业缺乏协同竞争的理念。
在“经济全球化”、“物流无国界”、市场竞争日益激烈、客户需求千变万化的大环境下，美国企业在与日本企业竞争时仍然感受到压力。他们先后实施了“回归核心”战略——企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，在全球范围内寻求物流外包或与全球外部企业缔结战略联盟，形成一条完整的供应链。在中国瞬息万变的市场竞争中，单个企业很难依靠自身资源进行自我调整，赶上市场变化的速度。因此，企业必须把有限的资源集中在核心业务上，强化核心能力，把自己不具备核心能力的业务以合同的形式外包出去。
2.中国企业物流发展战略。
2.1加强物流学科建设，加快人才培养。
据中国物流与采购联合会统计，2002年，全国至少有40所大学以专业形式或以专业形式存在。50多所高校开设了交通运输与交通工程、电子商务等物流相关专业。一些高校已经意识到物流人才的短缺，开始借鉴发达国家先进的物流教育经验，物流研究机构也相应出现。这些都成为物流专业人才和学科体系的支撑。但是，进一步加强物流学科建设，解决理论与实践相结合的问题，加快人才培养，仍然是一项紧迫的任务。
2.2加快物流标准的制定
成立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化进行协调、规划和管理。物流标准化就是把物流作为一个大系统，制定作为现代物流突出特征的物流设施、机械设备、专用工具的技术标准，包装、仓储、装卸、运输的各种作业标准和物流信息标准，形成国家和国际标准化体系。
2.3营造良好的现代物流发展环境
没有完善的宏观环境和外部环境，中国企业无法按照市场规律构建自己的一体化物流战略。中国政府应加强和完善物流法律法规建设；我们应该采取积极的财政政策、税收政策和金融政策。要在跨区域工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面为物流企业和物流服务企业创造良好的营商环境。要支持和引导物流企业和物流服务企业引进先进设备，改善物流设施，提高物流绩效和物流服务水平；积极鼓励和支持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转型，促进第三方物流服务市场的形成；要完善社会保障和就业机制，推动生产性和流通性企业更多使用社会化物流，提高经济效益和社会效益。
2.4加快物流基础设施建设
加快综合物流中心建设是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心是指多功能、高水平、配送功能强、辐射范围广的社会物流中心。发达国家的经验表明，综合物流中心在区域经济发展中发挥着极其重要的作用。加快物流基础设施建设的关键在于筹集资金。企业除了调动自有资金外，还要注重引入市场竞争机制，坚持“谁投资谁受益”的原则，通过多种方式吸收资金。
2.5积极运用高科技物流设备，提高物流管理技术。
在积极发展物流的同时，大力推广计算机和信息技术，发展专用车辆、先进装卸和仓储技术。引进国外物流管理技术，有助于我们摆脱只注重眼前既得利益、注重本部门低水平扩张和垄断保护的落后观念，从而缩小我国物流业与现代物流的差距。
2.6提高服务质量，树立良好信誉。
质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。商誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立顾客至上的管理理念，建立一套严格的业务规则和制度。物流企业在做好内部机制管理、提高服务质量的同时，要特别注意树立商业信誉，扩大在社会上的影响。
2.7企业应构建一体化物流战略
任何企业只有与其他企业形成供应链，才能获得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统统一的管理之中。一体化物流不仅提高了客户服务水平，而且降低了总物流成本，从而提高了市场竞争力。没有内部整合，就无法与供应链上下游企业合作，形成一体化供应链。但是，并不是每个企业都设立了物流服务部或物流子公司。只有那些物流活动具有相当规模的企业才需要设立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业来说，他们应该专注于自己的核心业务，并将物流交给第三方。对于一些大型制造企业来说，按照国际经验，花上亿元自己做物流还是值得认真考虑的。所以，不需要太多投入，整合内部物流，把外部物流交给第三方，效果会更好。
2.8缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。
我国大型制造企业和商业企业应迅速摆脱“大而全”的管理误区，抓住时机与合适的供应商、储运公司结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时实现互利共赢。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期稳定的战略合作伙伴。结成战略联盟，实施供应链管理，以供应链参与国内外竞争，提高中国产品在国内外市场的竞争力和市场占有率是大势所趋。
2.9发展全球物流，寻求全球市场空间。
我国企业应增强竞争忧患意识，抢占国内市场，放眼世界，构建全球战略，以一体化的物流管理和供应链管理谋求全球资源采购、生产组装和成品配送，参与国际竞争。在全球范围内，企业通过实现对客户的快速响应，提高客户服务水平，降低总物流成本或供应链成本，可以提高在国际市场上的竞争力，在全球竞争中立于不败之地。
运输和配送成本控制
自2005年以来，国际油价持续上涨。浙江省政府对部分农、渔、林业单位实施了油料补贴措施，以缓解油价上涨压力。然而，对于交通行业来说，2006年更是一个“黑色的一年”，主要原因不仅仅是油价的上涨，更重要的是来自国家
宏观上加大对运输车辆的整治力度。同时，运输行业的“黑色一年”也直接影响到制造企业的产品运输——为了缓解产品运输压力，一些公司不得不实施“油价补贴”、“运价上涨”等措施，直接增加了公司的运输成本。此外，公司领导还得煞费苦心地与交管部门协商疏通，以方便公司产品的运输。从这个角度来看，如何解决制造企业的运输问题？如何控制制造企业的运输成本？是一个值得思考的问题。
油价上涨，交通管制形势紧张！我认为这些客观因素不是单个制造企业能够改变的。解决运输问题，控制运输成本，必须从企业内部入手。
合理配置运输方式:在严峻的客观形势下，直接从运输价格上控制运输成本已经不可能，所以合理配置运输方式就显得尤为重要。
同一批产品，运输方式不同，运输成本自然也不同。我们来看一组数据。2005年1-5月，某公司产品运费占销售产值的比例分别为2.20%、2.39%、2.15%、2.14%和2.12%，而2006年1-5月，该公司产品运费占销售产值的比例为2。
对比两组数据，可以明显看出，3月份以后的运费支出逐渐高于去年同期。主要原因不仅仅是运输价格的上涨，还有运输方式的配置。这从公司托运运费占整车运费的比例就可以看出来——2005年1-5月平均为54.82%，而2006年1-5月平均为76.27%。根据“规模经济”原则，托运比例越大，整体运费越高。单从公司整体运费价格对比来看，托运单价明显高于整车。因此，制造企业的物流管理部门必须顶住压力，在产品装运中合理配置运输方式。能整车运输的尽量整车运输，能随车交付的尽量避免不必要的快递，充分利用运输中的“规模经济”原则，合理控制整体运输成本。
产品发货的集中安排:运输方式的合理配置还需要市场部销售单的合理安排的辅助——销售单应尽量集中安排同一单位或同一地区的产品，尽量减少零星货物的分散发货或同一单位产品每天分批的连续发货。这有利于集中安排运输车辆，采用车辆运输，从而更有效地控制运价。因此，合理安排托运单是非常必要的。
适度控制采购物资运费:采购物资运输由供应商负责的，采购企业应严格把关产品价格，督促供应商合理控制和管理运输。如果采购员负责采购物料的运输，其运费是公司运输运费的重要组成部分，也有一定的控制和节省空间。作为物资的采购部门，应该做好包括运费控制在内的整个采购成本的控制，而不仅仅是物资本身的采购成本。在外购材料的运输中，尽量将同一路的材料混装，减少车辆安排数量；充分利用公司返程车辆，有效控制运价，合理节约运输成本。
运输成本的控制，除了对制造企业宏观方法的把握，在任何工作细节都能找到相应的控制点；公司的每个员工也可以在自己的工作中做出一定的贡献。例如，车间工人可以不断提高工作效率，提高产品的及时交付率，控制等待物料的发生(如上述企业在2006年1-5月延迟生产，发生了26起造成运输车辆等待损失的事件。按照每期300元的损失赔偿，将近7800元，算上两次送货，损失更重。)，以免二次发货甚至多次发货造成运费损失。所以作为企业，每一个员工都应该关心每一项成本控制，包括运费成本，为公司的成本控制出谋划策，推动全员参与，让每一个员工都明白自己的工作在运费成本控制中所占的比重。