供应链模式下的采购策略研究。

市场环境的变化带来了企业管理模式的改变，更多的企业从关注企业能为市场提供什么，转向关注市场要求企业提供什么。这种由内而外的变化，带来了很多新的企业组合。如果市场需要低价产品，企业可以将业务分拆给可以利用成本竞争优势的企业经营；市场需要快速反应能力，对价格相对不敏感，企业可以采用将局部竞争优势融入整体的营销思路；市场需要高水平的服务，对价格非常不敏感，企业可以采用多线多层次的服务体系，满足各种个性化需求；诸如此类。然而，对于那些体系庞大的企业来说，每一次“柔性变革”都意味着一次“产前阵痛”。中国大企业要想经历中国式的痛苦，进而生出中国式的“婴儿”，关注细节，关注参与者在想什么，是“柔性变革”的关键。那么，面对行业内的国际大鳄，中国企业如何建立优势，协调资源，进而思考什么样的供应链模式有利于企业发展？如何采用这种供应链模式才能促进企业的进步？供应链管理模式能在什么层面上使能，带动企业提升核心竞争力？.....这些问题没有标准答案或成功的解释。在这里，我想阐述的观点是，中国的企业必须采用中国式的供应链模式，而不是完全国际化。什么是中国供应链模式？综上所述，我认为具有以下特点:*灵活的战略关系*多级资源中心*单目标协调功能*综合绩效考核标准1。柔性战略关系是指根据市场不确定性的变化而建立的与供应商和分销商的可变合作关系。意识原因:企业处于快速变化的环境中，“规避风险”是每个管理者必须做好的功课。商业现象:成长期，处处关系自然融洽，一旦发生恶性事件，危机就会转嫁到供应商或经销商身上。事实上，如果把大企业能承受的事件放在小企业身上，可能会带来毁灭性的打击。如果一级供应商和分销商将负担转嫁给二级供应商和分销商，最终的客户将受到最直接的影响。一旦最终客户投诉损失到核心企业，企业再次站出来指责供应商或经销商。这样看起来最终客户在核心企业得到了相对公平的待遇，但实际上核心企业很可能会失去一批忠实的支持者。如果此时竞争对手抓住机会大规模入侵，结果可想而知。建设方向:当然不能说供应商和经销商都没有问题。这里所说的柔性战略关系是一种需要在分析大量历史数据的基础上进行选择的战略。通过对供应商或经销商进行评估，分别对待每个恶性事件，是自始至终保持协调的最佳方式。

2.多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的* * *共享节点。意识原因:企业处于资源高度保护期。一旦数据被上下游企业掌握，就可以联合起来建立强大的议价能力。商业现象:核心企业的生产计划和销售计划不可能相对一致，传递给供应商和经销商的计划会千变万化。供应商有积压的材料，但是经销商不能得到及时的备件供应。这样的问题会给整个供应链带来不稳定性，最终降低每个合作伙伴甚至每个终端客户对产品或服务的满意度。建设方向:一方面，多级资源中心使供应商能够了解销售商的有效销售信息，从而把握自身产品在整个供应链中的位置，促使供应商有危机感；另一方面，卖方了解供应商的有效供货信息，从而有目的地为销售做准备，避免因某一原材料部分的变化而措手不及。当然，多级资源中心并不希望供销无缝对接，因为资源中心本身仍然是处于供应链主体地位的核心企业的产物。无论核心企业的主营业务是向品牌建设还是生产建设转变，都是选择性地向供应商或零售商提供信息，其目的和意义由核心企业决定。长期以来的注重满足计划而不是实现创新的现象可以彻底改变。3.单目标的协调能力是指不同企业力求单一，明确供应链中的关节点。意识原因:企业处于多维整合期，很多企业之间存在直接、间接甚至交叉的关系。既然在一个目标上有合作关系，在另一个不明确的目标上也要采取习惯性思维。商业现象:在与供应商和分销商就某一产品或服务建立合作关系之初，供应商和分销商可能已经具备了多供货或多营销的能力，这可能并不是核心企业所需要的强大支持。事实上，很多区域合作关系破裂是因为核心企业希望供应商或经销商能在很多方面支持自己的发展，如果要求过高，就会为未来的发展埋下变革的种子。建设方向:唯一目标是维持合作关系稳定发展的充分条件。作为核心企业，在规划和实施供应链管理的阶段，就应该分解各个环节的目标，试图通过单一的目标让有实力的合作伙伴愿意为其效力。惯性思维不可取。4.综合绩效考核标准是指对供应商和分销商为利益发展所带来的利益进行多角度的评价。自觉原因:既然其他企业是我的供应商或经销商，就必须达到规定的计划指标，并且把计划指标作为对供应商和经销商的唯一考核条件。反正想做的企业很多，缺一个。商业现象:一些处于核心地位的企业以对上下游合作伙伴的僵化和冷淡而闻名，一直以“你能给我带来多少利润”为口头禅，无形中扼杀了很多创新的环节，也失去了很多提高盈利能力的机会。

建设方向:供应链上的企业不是简单的业务合作关系，而是按照规则建立的紧密相关的“* * *荣辱”关系，最形象的说法就是“虚拟企业”。虽然最有力的考核方式是财务考核，但作为核心企业，在供应商方面的收益远不只是降低自身的制造成本，在制造技术和生产工艺方面都是可以发展的。所以更多的是帮助上下游企业，让他们更好的发展自己，更好的实现核心企业的目标。建立一个综合的绩效评价指标是非常重要的。虽然我们已经讨论了四个方面的特点，但是由于企业的业务形式多种多样，长期有效的供应链管理需要更多的实践来寻找适合中国企业的模式。作为一个有能力成为中国企业的核心企业，供应链管理的方法绝不是把国外企业的方法搬过来，以同一个调子面对中国的上下游企业。由于中国已经逐渐成为世界经济的中心，外资将中国市场视为国际市场的下游，由于世界需要中国来消化资本，中国企业应该建立属于中国模式的供应链管理。