零售论文主题

(一)个性化企业文化

“运动、表现、洒脱的体育精神”是耐克追求的个性化企业文化。这种与众不同的企业文化，一种反传统的企业形象，是由公司创始人菲利普创造的。奈特创立了它。

耐克是作为一家蓝带体育用品公司成立的，它是以奈特在斯坦福大学商学院学习时写的一篇论文为蓝本的。奈特随机收集了一些著名田径运动员和体育迷的想法，写在文章里。他们心中有着同一个目标:打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本制造的质优价廉的跑鞋——虎扑。

作为公司的创始人，奈特把永无止境的个人奋斗和商业道德贯穿于公司运营的始终。是的，奈特对体育用品的热情是在他入选俄勒冈大学田径队，成为职业中长跑运动员之后才被消磨掉的。后来在波兰price waterhouse做了五年会计，商业意识就是在那个时候培养起来的。俄勒冈州传奇田径教练比尔？鲍尔总是为他的明星运动员订购跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由个体球员组成的，每个人都必须不断努力提高自己的成绩。田径运动员的信条是:“永无止境。”普莱斯·沃特豪斯给我们的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是上述两种信条不断对话的过程，是运动员个人奋斗精神与商业约束协调的过程。奈特和鲍尔曼开始共同创立蓝带，并于1972更名为耐克。此后，它开始设计带有该公司商标的鞋子，并在亚洲生产。

永无止境是耐克的企业文化。当时，阿迪达斯、彪马和老虎主导了美国的运动鞋市场。70年代初，慢跑热潮逐渐兴起，数百万人开始穿运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，更是健康和年轻的象征——这是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行，但以阿迪达斯为首的“铁三角”未能把握住这一发展趋势，“耐克”撞了进来。从65438到0974，鲍尔曼教练在烤华夫饼的铁模具里摆弄了一种聚氨酯橡胶，做了一种新型鞋底。这种鞋底是“核桃曲奇”型的，鞋底有小橡胶圆钉，比市面上流行的其他鞋底更有弹性。这种看似简单的产品创新促进了奈特的事业，产品迅速打开了市场。Nike 1976的销售窗口从上一年的830万美元飙升至14万美元。耐克像野火一样发展，公司花了很多钱开发新款式的跑鞋。到20世纪70年代末，耐克拥有近65，438+000名研究人员，其中许多人拥有生物学、化学、实验生物学、工程技术、工业设计、化学和各种相关领导的学位。这支强大的研究力量开发了140多种不同风格的产品，其中许多产品是市场上最新颖的，技术上最先进的。这些款式是根据不同的脚型、体重、跑步速度、训练计划、性别、不同的技术水平而设计的。这些不同风格、不同价格、多种用途的产品吸引了成千上万的跑者，让他们觉得耐克是品种最全的跑鞋制造商，数百万各种各样、各种能力的跑者都有这种想法，这在一个发展中的行业是非常吸引人的形象。

依靠永无止境的企业理念，到1979，耐克通过策划新品上市及其大力推广，取得了33%的市场份额，最终挤进阿迪达斯、彪马、老虎构筑的“铁三角”，成为销售明星。到1981，其市场份额甚至达到了50%，遥遥领先于阿迪达斯，奈特本人也跑进了《福布斯》杂志梦寐以求的美国400富豪榜。耐克是一家具有冒险精神的先锋公司。在青翠欲滴的俄勒冈公司，培育了一种精心设计的文化。耐克的一位资深经理曾回忆道:“这就像是在一个充满兄弟情谊的环境中工作。同事们在一起开心地喝酒，没完没了地谈论运动，还自称是积极反传统的人物。”每六个月，奈特的管理团队都会开会讨论策略。这场吵闹的聚会被称为“针锋相对”。奈特总是鼓励对抗，甚至鼓励对抗，和所有人一样，接受别人大声的指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林，有慢跑道，有湖泊，有足球场。奈特希望创造一个和平的工作环境。他认为这个世界已经够乱了，工作时间应该和家里一样自由。

耐克与众不同的企业文化吸引了大量年轻人，耐克40%的员工年龄在30岁以下。他们一天的工作是这样安排的。中午，他们在“校园”里的运动休闲中心锻炼两个小时，然后工作到晚上。他们对公司非常忠诚。耐克的管理并不严谨，但我们必须打破阿迪达斯的坚定信念，团结整个团队。该公司的营销人员说:“我们可以本能地判断耐克会做什么，耐克不会做什么。”因为阿迪达斯属于正统派，耐克可以非常重视认可那些讨厌正统派的运动员，比如田径界的史蒂夫和普拉方丹、詹姆。院长对业余运动员联合会嗤之以鼻；喜欢尴尬的伊蕾？纳斯塔斯是网球界令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员得到耐克的资助后，耐克充满了挑战正统和进取活力的形象。奈特对自己创立的公司就像对自己的孩子一样充满热情。他每天进出办公室，只要他认为有必要。内特大部分时间都待在办公室旁边的小屋里。小屋的地板上有脏衣服，旁边是一堆堆的东西和纸张，几乎没有其他人进他家。奈特抱怨道，“一旦人们被允许进入你的房子，他们就会整天进进出出，而我需要的是思考。”

凭借其企业家精神，耐克最好最终在美国市场击败阿迪达斯。然而，当锐步在20世纪80年代初成为其主要竞争对手时，耐克专注于生产男士运动产品的文化有些短视。耐克公司未能预见到深受女性青睐的软皮革防滑鞋的重要性。1986年，锐步超越耐克，成为行业老大。奈特由此受到启发，他制定了管理规则来支持维护商标声誉的中心工作。1981，开始在公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门负责一种运动鞋，从而加快了产品开发的进程。他通过建立一个生产、销售和广告体系，将公司作为一个整体来组建。因此，该公司齐心协力开发各种鞋类，并通过广告的方式为耐克鞋创造了一个强大而轰动的形象。

(二)营销策略创新的动力来自文化理念的创新。

塑造完美的、充满活力的企业和产品形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年模仿能力强，对品牌极其敏感。校园里明星人物的衣服往往成为模仿的对象。所以，只要我们努力让最有魅力的运动员穿上耐克，就一定会吸引全国一大批人来模仿。乔丹，这位最伟大的世界级球星，出色地把握了耐克独特的精神气质，即完美而充满活力的工作风格。通过赞助“第一飞人”，耐克也成为了数百万运动员的偶像。如今耐克已经成为销售额40亿美元的大公司，其反传统的形象正受到威胁。一位商业评论家斥责道:“奈特发现，耐克正迅速成为美国商业和体育结合所导致的普遍矛盾心理的避雷针。”奈特自己认为:“当你的家族生意越做越大的时候，一定要注意给生意降温，但不要灭火。”在美国，虽然每卖出三双运动鞋就有一双标有耐克的商标Swooshk，但分析显示，截至1994年5月31日，耐克今年的财务总收入将下降6%，降至37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下滑。耐克最重要、最有前景的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济并没有那么繁荣。

问题的核心是，过去几年推动耐克发展的消费者——青少年和二十出头的年轻一代——纷纷放弃了他们的旅游鞋，他们厌倦了充斥着运动员的鞋类广告。他们在寻找新的、不那么商业化的产品——类似于粗糙的皮鞋。所有这些都影响了耐克的股票。股价在6月1990 11达到顶峰，6月1992下跌40%。骑士35%的股票，曾经价值23亿美元，现在只值13亿美元。许多分析师认为耐克已经跌到了最低点。他们估计，195年耐克的利润将上升到12%，约合316万美元。虽然仍然落后于1992财年的利润，但3月15日发布的3/4业绩让华尔街找到了他们一直在寻找的好消息的迹象。夏季几个月的订单有所改善，新款式——包括新系列的篮球鞋——将受到零售商的欢迎。然而，这位56岁的耐克董事长仍然很担心，知道再也不可能在饱和的美国市场再次实现他曾经创造的增长。他花了很多时间思考两件事；怎样才能在实现上述目标的同时，又不丧失对公司成功至关重要的创新创业精神？奈特高深莫测，性格孤僻。

要实现公司的目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经几个月没有过问耐克的日常事务了。为了应对公司目前不可控的局面，奈特再次参与公司决策。事实正是如此。耐克对该部门的负责人克里斯感兴趣。范·代克说，“内特回来了。”2月中旬，董事长在俄勒冈州海滨别墅召集了365，438+0名高级管理人员开会，其中包括8名海外分公司经理。他在会上宣布，今年6月，42岁的克拉克将接替66岁的乍得总统？多纳休。这项新任命得到了全公司的普遍支持。充分肯定了克拉克通过加强沟通向他人学习的能力，也为耐克这个“落伍者”搭建了一个大舞台。但是这个新战略需要耐克的所有部门全力配合。在一次中层管理会议上，柯维克总裁向60位管理者解释了“合作管理模式”的重要性。奈特虽然平时不喜欢开会，但还是坐在后排参加了会议。克拉克表示，耐克在让沟通渠道更加顺畅、加快决策速度方面做得还不够。“我们的基因里有合作意识，”他总结道，“但一些人聚集在大厅里做决定的日子已经一去不复返了。”奈特耐心地听着，直到克拉克把这位不速之客请到前台。他穿着一套双排扣西装和一双破旧的平底鞋。奈特看上去有点衣冠不整。他慢慢走过过道。当灯光照在他身上时，他暗淡的眼睛眯了起来。他用笑话来强调沟通渠道的重要性:“几天前，肖恩？一只青蛙走进埃克哈特楼上的一家酒吧。酒保问，“那是什么？”青蛙回答说:“我不知道。一开始只是长在屁股上的肉瘤。“奈特通过笑话向管理者传递的信息是，我们必须成功，但我们不能失去幽默感和我们的叛逆文化。在美国，只有少数首席执行官能像奈特那样，一出现在员工面前就让他们振奋起来。他的传奇魅力在于他做出最小的手势，也能让人想起耐克的整个辉煌历史。

运动精神和商业精神铸就了耐克，锤炼了骑士的精明和干练。骑士起步的时候耐克只是个无名小卒，但是他打败了阿迪达斯，做出了自己的品牌。他成功的秘诀是:一是热爱运动，二是在商业行为上打破条条框框。他依旧戴着折叠式奥克利墨镜，也不怕开一些难以进入高雅殿堂的玩笑。他是一个容易激动而又冷静的人。他的员工愿意和他一起创造耐克神话，没有别的。尽管如此，奈特首先是一个有能力的人。他清楚地知道，在过去的岁月里，当他们为了在比赛中获胜而进行马拉松式的不懈努力时，耐克碰壁了。经过六年最艰难的发展，该公司成为体育界最强大的力量。现在，由于年销售额始终停留在近40亿美元，奈特正在想办法摆脱这种停滞不前的局面。

(三)进一步改革创新，实施新的营销策略

为了在饱和的美国市场站稳脚跟，耐克更新了“外观”技术，推出了一系列新的跑鞋、运动鞋和其他训练鞋。他还将努力拓展范·代克价值2亿美元的体育用品部。旅游鞋是鞋业中唯一受欢迎的产品。户外运动用品部将在该领域与婷·博兰公司等实力雄厚的同行展开竞争。其产量增长了1倍，利润也高了1倍。奈特有信心到1996，成为耐克最赚钱的部门，销售额达到5亿美元。

与此同时，耐克也改变了销售方式。户外产品部门已将重点放在雅皮士和新一代未知客户上，但耐克能否通过运动员认知度和电视广告让他们对耐克鞋产生兴趣值得怀疑。为了吸引他们，同时为了反击大众对耐克的冷嘲热讽，耐克发起了史上最大规模的宣传活动。1994年春天，耐克调整了广告形式。退役篮球明星迈克尔？乔丹身着芝加哥白袜队队服出现在成人棒球春季回归联赛上，耐克借此机会将其打造成旅游产品展示，这让纯棒球迷非常愤怒。

在规划企业形象的同时，还有一个重要的东西:库存控制系统，但企业往往忽略了这一点。这个被称为“期货”的系统是耐克持续盈利的关键。耐克要求零售商提前6-8个月预订总购买量的80%。只有这样，耐克才能保证发货时间，并给予10%的折扣。这样一来，耐克就有足够的时间根据订单安排生产，因为它对订单了如指掌。这样避免了过多的库存，同时也保证了其可以从亚洲的分公司获得理想的出厂价。零售商讨厌这个系统，因为如果他们对市场的估计有一段时间是错误的，他们就会被这些鞋子所困。但是耐克的市场吸引他们来试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事情，但是当耐克按照已经达成的交易开始发货的时候，就已经领先竞争对手一步了。锐步的卡莫迪说:“耐克有强大的物流系统，比我们强多了。”

(四)营销中的跨文化问题

跨文化问题是每个跨国公司在经营管理中都会遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲最大的竞争对手。欧洲人本能地偏爱欧洲大陆生产的一切。阿迪达斯正借此向耐克发起强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双80-200美元，这让一些欧洲人难以接受。鉴于此，耐克刻意炒作，以迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年喜欢炫耀，美国人在鞋子上贴上价格标签，满足身份的渴望。在荷兰，25岁以上的人喜欢穿白色运动鞋，而25岁以下的人喜欢色彩鲜艳的运动鞋，所以耐克区别对待。

欧美文化传统的差异也让一些欧洲人讨厌美国货。法国巴黎一家时装设计学院的李罗女士非常讨厌穿运动鞋。她说:“简直是堕落。不擦鞋是其中之一，最糟糕的是穿球鞋。”另一个意大利人称穿运动鞋上班的女人“丑陋”但同时，迪士尼乐园和美国电影一样，美国文化在欧洲有很大的市场，耐克也在用美国形象塑造欧洲的“运动鞋家族”。奈特说，国际市场是耐克的战略重点。我们都强烈地意识到，再过几年，公司在国外的业务会比国内大得多。问题是，即使目前国外销售额占耐克总销售额的65，438+0/3，这些业务的发展也仅仅是通过分公司简单模仿美国机器实现的。公司必须开拓足球和其他国际运动的市场。奈特担心耐克鞋正在失去其在海外原有的正宗和一流的形象。这一切都归咎于忽视营销策略和松散的销售机构。外国零售商也在抱怨。耐克总是用高压手段迫使他们早早订购耐克鞋，但只有美国零售商习惯这种方式。

为了改变这种局面，耐克买断了全球的分销业务，以期获得更多控制权。奈特号召他的下属把精力集中在德国、墨西哥和日本这些超级重要的市场上。在那里，耐克将说服零售商，提前订购并不是一件痛苦的事情，广告的重点将放在体育界，耐克还将推出旅游鞋，以满足特殊的市场要求。比如亚洲卖的羽毛球鞋，新斯堪的纳维亚卖的手球鞋。真正的挑战是找到一群有能力的管理者，并向他们灌输耐克的商业风格。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特认为这家公司的经理可以做得很好，因为他知道他们理解耐克品牌的意义。那就是:运动，性能，洒脱的体育精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，耐特确实想在国外找到一批值得信任的管理者，他们将以开拓性的方式管理其国内市场，同时维护耐克的声誉。

但问题是，耐克文化真的可以翻译吗？在输出耐克鞋的同时，奈特始终不忘输出自己的耐克文化。原因很简单:在俄勒冈州，耐克的大院周围有引人注目的关于体育比赛和表演的新闻。这些报告鼓励人们购买那些运动鞋。尽管包括耐克鞋在内的这些运动鞋中有70%从未在健身房出现过，但一位运动鞋营销专家认为，“消费者总是对运动有着极大的兴趣，而且这种兴趣是可持续的。这个标准非常重要。”为了加强国际营销力量，耐克正在买断世界各地的分销权，以便公司能够行使更多的控制权。一方面，耐克希望好的业务不断从国外市场冒出来；另一方面，为了维护耐克的品牌，我们应该执行根据建议制定的战略。耐克在日本的经历就是最好的例子，证明这个过程非常艰难。一年前，奈特明明知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是因为没有把运动和表演与公司品牌形象结合起来，耐克就把公司买了下来，改头换面。奈特选择了勇元来领导这项工作。元秋为肯德基在日本的扩张做出了巨大贡献。

由于不同国家的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和战术时，应该高度重视元秋这样的吸烟者，往往把运动理解为一种非常软性的消遣，比如高尔夫。元秋被送到比弗顿接受为期四个月的耐克文化和商业方法教育。他扔掉香烟，开始奔跑。65438年2月，他回到东京的耐克日本公司，他发布了禁止在公司内部吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家来说，这一禁令无疑是一件大事。同时，他还强迫耐克在日本的员工参加长跑训练，以迎接1994夏威夷马拉松。在耐克总公司和各分公司的联系加强后，耐克得到了第一个“红利”，那就是一款专门为亚洲人的脚设计的特别轻便跑鞋的出现。但是对于许多重要的方面，尤其是耐克品牌本身，元秋还不能完全理解它。奈特说，在前往东京之前，元秋想把“让我们去做吧”翻译成准确的日语，并提交给耐克部门的经理们。耐克的人对此感到恐惧。奈特回忆说:“我们说，‘不’，不要翻译。我们从来不想隐瞒一件事——我们的品牌是美国品牌。”强调文化动机的耐克能打败国际竞争吗？拥有庞大家族企业的耐克，如今面临着比创业初期，以及传奇企业家奈特更大的挑战。

由于不同国家的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和战术时，应该高度重视元秋这样的吸烟者，往往把运动理解为一种非常软性的消遣，比如高尔夫。元秋被送到比弗顿接受为期四个月的耐克文化和商业方法教育。他扔掉香烟，开始奔跑。65438年2月，他回到东京的耐克日本公司，他发布了禁止在公司内部吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家来说，这一禁令无疑是一件大事。同时，他还强迫耐克在日本的员工参加长跑训练，以迎接1994夏威夷马拉松。在耐克总公司和各分公司的联系加强后，耐克得到了第一个“红利”，那就是一款专门为亚洲人的脚设计的特别轻便跑鞋的出现。但是对于许多重要的方面，尤其是耐克品牌本身，元秋还不能完全理解它。奈特说，在前往东京之前，元秋想把“让我们去做吧”翻译成准确的日语，并提交给耐克部门的经理们。耐克的人对此感到恐惧。奈特回忆说:“我们说，‘不’，不要翻译。我们从来不想隐瞒一件事——我们的品牌是美国品牌。”强调文化动机的耐克能打败国际竞争吗？拥有庞大家族企业的耐克，如今面临着比创业初期，以及传奇企业家奈特更大的挑战。

印象

(1)自1986以来，耐克的股票回报率平均每年增长47%。《财富》杂志在1986-1996期间，美国1000家公司中，公司排名前10。秘诀是什么？如果我们深入研究公司的理念，就会发现敢于冒险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志高级研究员加里？哈默尔说，器乐创新的动力来源于思想和企业理念的创新，即改变现有行业竞争核心的能力和创造新行业的能力。这将成为全球企业的下一个根本竞争优势。在一个日益非线性的世界里，只有非线性策略才能创造巨大的新财富。不是每个企业都能调整这种战略观念的。会给企业造成痛苦，不先改变企业文化就无法跨越这一步。越来越多的公司正在证明这一点，并将继续证明这一点。

(2)不断的改革创新和实施新的营销策略是耐克制胜的法宝，对所有行业和企业都是如此。在过去的十几年里，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但与在企业文化和企业形象上不断创新的耐克不可同日而语。当百货行业的保守公司专注于改善供应链并对生产线进行大量无关紧要的扩张时，创新公司正在创造全新的产品类别和零售概念。在4月1995至4月1996期间，互联网相关公司的总资本在近两年的时间里从几乎为零增长到6543800亿美元。

(3)建设公司文化，必须重视和发展自己的个性。我们必须充分发展我们鲜明的个性特征，建立善于把握各种新机遇的创新，以实施文化理念。