职位空缺案例分析文件

苏？22岁的苏·雷诺德斯(Sue ReynoIds)即将获得哈佛大学人力资源管理学士学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格相互保险公司工作，填补去度假的员工的空缺，因此她在这里做了许多不同类型的工作。目前，她已接受公司邀请，毕业后将加入相互保险公司，担任保单更换部总监。

康涅狄格相互保险公司是一家大型保险公司，仅苏的总部就有5000多名员工。公司追求员工的个人发展，这已经成为公司的经营理念。公司上下信任所有员工。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名员工。他们的工作不需要培训，程序性很强，但是员工的责任心很重要，因为更换的通知要先送到原保单所在的地方，保险费和任何标准表的变动都要列明；如果一份保单会因为没有回复更换通知而被注销，也需要通知销售部门。

在苏工作的小组成员均为女性，年龄从19岁到62岁不等，平均年龄25岁。大部分是高中学历，之前没有工作经验。他们的工资水平是每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔？芬奇的立场。梅贝尔在一家相互保险公司工作了37年，在保险单更换部门做了17年的主管。现在她退休了。Sue去年夏天在Maybelle的小组工作了几个星期，所以她熟悉她的工作风格，并认识小组的大多数成员。她料到除了莉莲之外？除了伦茨，其他会成为她下属的成员都没问题。莉莲已经50多岁了，在保单更换部门工作了10多年，而且作为“老太太”，在员工群体中举足轻重。苏决定如果莉莲得不到工作。伦茨的支持会很困难。

苏决心以正确的速度开始她的职业生涯。所以，她一直在认真思考一个有效的领导者应该具备什么样的品质。

试着回答下列问题

1.影响Sue作为领导者成功的关键因素是什么？

2.你认为苏能选择领导风格吗？如果可以，请描述一种你认为对她有效的风格。如果没有，请说明原因。

答:1。每个组织的领导者都有一定的权力。领导者的权力包括:权威和权威。权力主要来自两个方面:一个是来自职位的权力，也就是权威。这种权力是由领导者在组织中的地位决定的。是上级和组织赋予的，是法律和制度明确规定的，属于形式权力。这样的权力随着位置的变化而变化。你有权利在工作上，但你没有权利离开工作。职权的基本内容包括:决定和指挥组织活动的权利，对组织成员的奖惩权利。人们往往出于压力和习惯，不得不服从这种力量。权威与个人因素(学历、能力、资历、人际关系等)无关。).二是来自领导者的个人权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的地位决定的，而是由一些特殊的条件和才能决定的。比如，领导品德高尚，经验丰富，工作能力优秀，人际关系良好；领导体贴关怀，让人觉得和蔼可亲，可信可敬。他们不仅可以实现组织目标，还可以创造一个鼓舞人心的工作环境来满足群众的需求。这种权威并不随着职位的消失而消失，它对人的影响是发自内心的。领导者的权威由四个因素构成，即性格、才能、知识和情感。

2.你可以选择领导风格。在工作高度结构化，领导与下属的关系决定工作能否有效开展的情况下，关心人的领导更容易开展工作。

案例分析2

赵兰是西南百货公司的总会计师。她在公司工作了20年，对人很好。她在公司的声望很高，要求下属对她的工作非常了解。年初，她被提拔为商务部副部长。张颖毕业于一所一流大学的会计系，并有七年在外企担任总会计师的经验。她被西南百货公司雇用来接替赵兰的职位，但她在张颖上任后遇到了许多问题。比如，当她向下属要数据时，他们问她为什么要数据。她不明白自己需要什么样的数据，也不需要告诉下属，这是她的权力。还有一件事是一个下属提供的数据有误，让她在经理会上丢了脸。然后她当众批评下属，等等。简而言之，张颖觉得这个下属没有很好地配合她的工作，而且由于这个下属的不合作，在与其他部门的协调上也出现了很多问题。

案例分析:由于领导风格的不同，赵兰的领导风格是参与式的，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要参与式的领导风格，所以会出现上述问题。

对实践的指导意义:

对于一个晋升的机会，你首先需要知道是什么原因导致了空缺，是因为原岗位的优秀表现，还是因为原岗位的工作表现不好而被辞退。这是第一个应该明确的问题。

如果你被任命为一个绩效优秀的部门的负责人，首先你要看到，因为这个部门已经很优秀了，绩效提升的空间很小，而且前任会很重视她的前任部门，下属会和前任领导有很特殊的关系。另外，下属会把你当成摘桃子的人，心里不会欢迎你，所以具体做法是先咨询前一个，了解他的领导风格和下属的优点。其次，工作中要保持低调，不要自以为是，但也不要无所作为。业务能力和对下属的态度是很重要的，这样才能逐渐和下属建立起尊重和信任，然后逐步改善存在的问题。

如果你被任命为一个业绩不好的部门的负责人，你首先要看到如果你做出了一些成绩，你会受到大家的关注和认可，你的上级也会很支持。难点是纪律性差，专业能力弱。通常这个部门会有一两个难缠的下属，最重要的是这个部门差，因为和领导的期望不一致。所以，先了解领导对这个部门的期望是什么，然后再去了解是非常重要的。在具体操作中，集中领导方式是合适的。对于难缠的下属，你首先要获得领导的授权。如果下属挑战你，你可以很好的处理，通过建立制度和流程，以后的工作会逐渐变得容易。

案例分析3

北京中关村某科技发展公司(以下简称公司)成立于1994。公司创始人曾经从事电脑营销。因为与原公司合作存在分歧，他们认为去其他小公司工作意义不大，于是决定自己开公司。

公司刚开始很困难。没有资金，向亲戚借了5万；没有场地，就从其他公司的营业场所租了一张桌子作为自己的营业场所。没有现成的客户，我开始从他们之前认识的朋友那里寻找。整个公司只有两个人，推销、搬运、验货、发货等工作都是两个人自己完成，辛苦就不用说了。一开始，公司主要经营打印机。当时卖一台打印机利润相当可观。一年下来，经营情况还是很好的。

第二年，公司租了一个店面，招了一个员工帮忙进货，业务量开始好转。由于整个市场的快速发展，当年惠普公司的周边产品做得比较好。他们决定招募一名在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司。为了吸引对方加盟，他们提出了加盟商与公司之间分配惠普PC和服务器产品毛利的方式，并于4月1996开始代理惠普PC和服务器产品。

1997是公司稳步发展的一年。微机及周边产品销量明显增加，人员增加不少。公司有自己独立的专卖店，有点像惠普专卖店的雏形。

1998又是一个转折点。公司总部和部分业务人员从临街门店搬进写字楼，同时吸收一名合伙人加盟担任销售经理，公司与他28/20分享毛利。这样整个公司就分成了两个相对独立的部分，门店和办公楼，各有一个合伙人负责，权责分明。

从公司的发展历程来看，还是比较顺利的。但这个成绩并不代表公司在管理上同样成功。相反，公司高层在公司运营中发现了很多问题。公司各个部门各行其是，除了加盟商，其他员工士气和积极性都不高，一些与奖金无关的事情也不问等等。几乎所有员工都是来赚钱的，公司除了物质刺激，没有别的办法调动员工的积极性。但现实是，这种规模和运营的公司，物质激励的空间并不大，因为利润空间已经很薄了，这是it行业硬件销售的整体情况。公司非常重视对员工的奖励机制，公司负责人非常重视“富则散，富则散”的管理法则。主要负责人有很高的业务奖励政策，但是这个政策在让公司快速发展的同时，也产生了很多阻碍公司发展的不利因素。公司领导经常为这样的事情头疼。

案例分析4

爱丽丝·刘易斯曾经是一名女服务员和一名焊工，但现在她在德克萨斯州路易斯安那州的麦科维克食品厂工作。最近，她还从事宠物用品的批发工作。

她做过四种工作，结过两次婚，但最近四个月，她已经习惯了在麦考密克工厂包装千帆酱。她每天5点起床，给两岁的儿子喂奶，然后把孩子交给保姆。她从6点工作到下午3点半，带着0斤左右的预酱盒，由几家快餐店定制，为此她可以获得每小时1美元的报酬。有时候事情会变得更糟。当机器发生故障时，容器就会泄漏，这就给路易斯增加了额外的清洁工作，有时工厂还会提高产量。“高产量对老板来说是好事，他可以获得利益，但对你来说意味着更多的工作。”路易这样解释。

路易斯操作的机器通常每分钟运行两次，将番茄酱倒入罐子，高温密封，然后送到传送带上。有时候，经理们会把强度提高到每分钟10次.“我一天要处理成千上万罐番茄酱。他们被送过来，拍了拍我的手。我想，要不是我，哪来那么多罐？”但有时候日子也很美好，比如和我的男朋友卢克·戴克斯，他也在这家工厂工作。“这份工作，你会一直做下去。没那么可怕，尤其是大家都在做同一件事的时候。”路易斯说。"麦考密克是一个磨炼人的地方."该工厂的经理塔兰德·比尔查普说。

路易斯维尔许多工厂的每个员工在假期都能得到一只火鸡。同样，你可以在圣诞节获得相当于一周工资的额外奖励。“这个地方充满了友谊。”比尔·查普说，他有化学学士学位，熟悉食用油。他带领参观者参观工厂，看到西红柿是如何变成番茄酱的。比尔·查普有一批来自加州的预糊。它们被装在两磅重的铁桶里运到路易斯·谢尔。番茄酱被倒入由不锈钢制成的巨大加热器中，并与水、醋和香料混合。然后将混合物加热到0℃，然后送去冷冻，搅拌再冷冻，最后通过管道输送到机器中，注入番茄酱罐中。通过这个过程，番茄酱变成了番茄酱。如果它含有10%的固体，它就成了“稀”番茄酱.用这种番茄酱炒一道菜大概要两三毛钱。在平均两班倒的工作时间里，路易斯维尔的工人要包装0，000到0，000件的前粉丝酱或半成品。除了番茄酱，工厂还生产盐、胡椒、色拉油、芥末、火腿、果冻和葡萄果冻，这些都是常见的，也是与其原料最不同的。