论文课外培训机构现象

随着人类社会发展进入21世纪，全球经济正在加快与市场化、知识化、信息网络化、全球一体化的融合进程。企业作为市场的微观主体，面临着日益激烈和残酷的市场竞争。如何在这场激烈的竞争中“优胜劣汰”，长久发展，是每一个企业的管理层一直梦寐以求的首要问题。

新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争。就是如何开发和有效调动人力资源的潜力，以适应不断变化和快速变化的社会环境、经济环境、组织环境和技术环境，积极为企业创造有效的竞争。人才竞争已经成为企业之间的核心竞争。任何企业的创新、变革和发展，都是因为员工的不断学习和进步，员工的素质最终将决定企业的竞争优势。企业的成败早就被证明了:“得之者昌，用之者昌，育之者远。”

员工培训是指组织通过教学、案例分析或实际操作，改进和提高员工的思想、知识、技能、态度和行为模式，使其能够按照组织的要求和发展目标完成和完善自己的工作，并不断前进的过程。

在欧美发达国家，员工培训被认为是企业最有价值的增值投资。根据美国教育机构的统计，企业在培训上每投入1美元，就能有3美元的产出。美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，员工不仅能提高个人素质和技能，还能从中受益，就像科力曼一样？柊司说:“世界上所有员工最大的福利就是培训”，它可以提高员工的自觉性、积极性、主动性、创造性和对企业的归属感，增加企业产出效率和组织凝聚力，为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期受益。员工培训在西方发达国家已经渗透到现代企业运营的各个方面，成为企业解决现实和潜在问题、增强竞争力、扩大市场份额、制定发展战略的核心工具之一。比如员工入职需要培训；员工绩效考核结果不达标时，需要培训；员工轮岗晋升时，需要培训；新技术、新工艺应用时需要培训；当新的管理体系、工作模式、制度出现时，需要培训；当新的工作出现时，他们需要培训；有高成本、高失败率的时候，就需要培训；研发技术落后的时候，需要培训；营销不利时，需要培训；当客户经常抱怨时，他们需要培训。

然而，在培训这个问题上，国内大部分企业长期存在这样或那样的错误观念和做法:比如，很多企业只重视对物的投资而忽视对人的投资，把培训当成一种成本和负担，导致员工素质下降，观念陈旧，产品积压，业务停滞，无法生存而倒闭；除此之外，很多企业还面临着培训阻碍发展的另一个通病:培训后员工离职，攀高枝，导致关键人才流失，从而造成岗位真空，以至于很多企业领导感叹:“不培训就死。你怎么能训练成死人呢？”

如何扭转对培训的传统误解，如何采取有效措施防止培训后员工的流失，是解决目前国内培训发展障碍的关键。在这方面，一些知名企业的观点和做法值得借鉴:

摩托罗拉:系统的员工培训是企业发展战略的重要组成部分。

摩托罗拉一直认为:“人是企业最宝贵的资源。只有为这些有限的资源提供各种培训机会，给予他们发挥的空间，才能释放出他们最大的能量，从而培养出同行业的优秀人才团队，不断满足公司在全球范围内不断增长的业务需求。”为此，摩托罗拉每年都在员工培训上投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工每年至少要接受40小时的工作相关学习，包括:新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训和海外培训等。，同时积极推动网上学习。

◆惠普:员工培训是投入产出比最高的投资。

惠普公司在员工培训上的花费远远高于著名培训机构ASTD调查的数千家美国公司的平均水平(每人每年65，438+0，000美元)。在惠普的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。

其培训过程是从“硬”到“软”的不断深化:从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化与思维”，体现了惠普培养人才的理念——在需要的时候提供必要的培训。

◆海尔:贯穿“以人为本”和提高人员素质的培训思想，建立充分激发员工活力、最大限度发挥每个人的活力、充分利用人力资源的人才培训机制，从而保持企业的高速稳定发展。

海尔集团从创业开始就一直把培训放在第一位，从集团领导到车间一线工人。根据每个人的职业生涯，设计制定个性化的培训计划，构建个性化的发展空间，提供充足的培训机会，将培训与岗位资格相结合。

海尔培训工作的原则是“学你所做，补你所缺，学你所急，立竿见影”。

◆麦当劳:“要想让人才在培训后不流失，关键是要将企业的培训计划与员工的个人职业发展计划融为一体。”

麦当劳认为，要想让人才在培训后不流失，关键是将培训与员工的个人职业发展结合起来。要规划好他未来一两年可能达到什么岗位，让他知道以上岗位需要多少人，现在有多少人，还有多少岗位需要提升和补充。让员工觉得在麦当劳的未来是看得见摸得着的。

伦医生:“因噎废食，不可取。关键是要未雨绸缪，做好关键岗位的人才稳定和人才储备。”

Bausch & Lund博士认为，我们应该从长远的角度来看待人才培养，不要因为个人在培训后退出而噎死。关键是要防患于未然。

鲍什&隆布公司在员工接受培训前与员工签订了培训服务协议，协议规定了员工接受一定培训后在公司的最低服务年限。如果他们想在服务期满前跳槽，应该补偿企业的培训损失。

该公司采取两项措施来解决人才流失问题:

1)提前做好人才储备，对流动频率高的关键岗位进行分解，将上一级岗位分成三四个。一旦职位空缺，下级人员可以及时补充。这样，个别员工跳槽时，工作不会中断，初级员工也有晋升的机会。

2)对关键岗位的人才给予适当的市场奖励。

◆联想:“经营一家长期公司的根本之计，在于百年育人。”我们更注重对人才的忠诚培养，让企业文化这只“看不见的手”留住培养出来的人才，才是上策。

在联想，无论是管理培训还是技能培训，企业文化的培训贯穿始终。每位员工的必修课程包括联想集团战略规划中涉及的培训、联想集团战略调整中涉及的培训和专业技术内容培训。人才培养与企业的发展战略密切相关。

在联想，培养人才和留住人才是相辅相成的:“留住人才的关键在于能够为员工提供良好的培训和发展空间，而培训往往是员工感受公司是否在尽力为他们创造发展机会的基础，是企业文化的重要形式。”

上述经历了大量市场风雨的企业培训理念和培训操作经验启示我们，一个企业要想跟上时代的步伐，适应瞬息万变的环境，在残酷无情的市场竞争中发展壮大，就只能建立一个注重学习的组织文化环境，建立良好的学习氛围，不断根据实际需要有针对性地培训员工， 提高员工的知识和技能，并采取配套的有效措施吸引和留住员工，发展和提高员工的综合素质，从而提升企业的整体素质。

英国科学家詹姆斯？马丁的研究表明，在19世纪，人类的科学知识每50年翻一番；20世纪中叶，每10年翻一番；在20世纪70年代，它每五年翻一番；目前估计每2-3年翻一番。因此，企业只有加强员工培训机制，不断更新知识和技能，提高员工的整体素质，向培训要效益，通过培训寻求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，永葆活力，在竞争中立于不败之地。

可以说，培训工作的质量越来越直接地影响着企业的运营质量，成为企业能否超越竞争对手的重要标志；员工培训已成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。