本人急需一篇毕业论文，题目为“管理者薪酬结构研究”，尽可能全面。

随着国有企业自主权的不断扩大，管理者的收入分配制度也发生了相应的变化。但是，它仍然没有有效地解决企业管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益的不对称问题。突出表现为三个差距太大:一是国企管理者收入与责任的差距太大；二是国企管理者的收入与市场上相应人员的薪酬价格差距过大；三是国企管理人员与合资、民营、外资企业同类人员工资差距过大。

国企收入分配这个难题，长期困扰着我们。多年来，我们一直强调基于政治责任和精神鼓励的激励机制，企业管理者和员工在薪酬方面并没有太大区别。从历史的角度来看这个问题，我们不能否认精神激励在发展过程中发挥的积极作用，但随着市场经济的发展，我们越来越感到仅仅依靠这种激励是远远不够的。八十年代初，邓小平同志就明确指出了这个问题的实质。他说:“不多劳多得，就是不注重物质利益。对少数先进分子可以，对群众不行。可以做到一时，但不能长久。革命精神弥足珍贵。没有它，就不会有革命行动。但是，革命是建立在物质利益基础上的。如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是理想主义。”(《邓小平选集》第二卷，第146页，人民出版社，1985)。

与收入水平相比，国有重要企业管理者承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献明显偏低，没有体现管理者人力资源的复杂性、繁重性和创造性，没有体现管理者在企业生产经营中的特殊作用和地位。他们的工资大致是这个企业职工平均工资的3倍，管理人员付出的大量超额劳动没有得到认可。而且管理者的收入与企业的业绩关联不大，与企业对国家的贡献“不对称”。他们既不能和发达地区的公司竞争(除了有可观的年薪，还有根据创造的利润提取的高额奖金)。比如深发展公司规定，利润10万以上的，按照利润的10%给予个人特别奖。更无法与外企相比(美国大公司的操作人员年薪一般是普通员工的几十倍甚至上百倍)。中国第一汽车集团公司几十年来上缴国家利税200多亿元，是建厂之初国家投入6亿元的30多倍。只有1999实现利税33亿元，但其9位企业负责人的年收入总和只有32万元，不到企业年实现利税的十分之一。中国第一、第二重型机械集团公司1999总经理收入不到2万元。

作为国家资产的运营者和管理者，国有重点企业的管理者肩负着非常重要的责任，不仅要承担企业获取巨额利润的经济责任，还要承担下岗职工再就业、保障其生活、维护社会稳定的社会责任和政治责任。而合资、私企的经营者，由于没有社会负担等“杂事”，内部机制灵活，生产经营管理简单，但收入往往是国企经营者的5-10倍甚至更多。相关数据显示，1999，企业经营者年工资收入在2万元以下，国企占62.2%。由于央企无权决定集团本级领导的薪酬和收入水平，为了调动下属企业管理者的积极性，加大集团内部分配改革力度，一些从总公司上市的二级公司或股份制企业管理者的收入水平一直远高于集团领导，出现了集团公司领导与直属企业管理者收入“倒挂”的现象。如武汉钢铁(集团)公司、东风汽车公司领导的年收入为3万元，而其二级公司总经理的年收入高达65438+万元。这种现象在央企已经比较普遍。

从风险和压力来看，大部分央企管理者承担着超负荷的重任，绞尽脑汁确保各项经济指标和社会责任的完成。比如，近年来世界原油价格的大起大落，使中石化在降本增效、扭亏脱困方面经受了严峻考验；公司作为国家支柱产业和重点企业集团，在稳定国内成品油和化工产品市场方面也发挥着重要作用。面对严峻的形势、艰巨的任务和沉重的压力，集团公司领导班子以高度的责任感和使命感，超负荷、高强度地工作。同时，领导班子的个人收入水平相对较低。这些矛盾的存在，不仅限制了集团公司内部各级管理者薪酬激励的力度，也在一定程度上影响了集团公司内部分配制度改革的进程。长此以往，既不利于国企管理者的积极性，也不利于国企管理者人才市场的形成，导致国企高级管理者大量流失，甚至丧失参与市场竞争的能力。

(四)国有重点企业经营者分配制度改革的主要障碍

国企经营者分配制度改革，不能脱离国企现有的经营环境，单方面进行。当前，制约经营者分配制度改革的因素很多，但最根本的障碍是国有企业尚未建立起真正的现代企业制度和法人治理结构。薪酬制度改革的实质是人事制度的改革。建立符合市场经济体制的激励机制，管理者的价值必须逐步适应市场经济规律的要求。具体来说，目前制约国企经营者分配制度改革的主要障碍有以下几点。

1.从企业制度的角度来看

目前国内有所谓“最贵的企业制度，最便宜的企业家”。第一，大多数国有企业还没有真正建立法人治理结构和现代企业制度。二是国有企业的投资主体不够清晰，达不到“产权清晰”的要求。三是国企人事制度改革还不到位，没有形成完整的市场人才选拔机制。第四，国有企业经营者收入分配机制缺乏明确的、量化的、市场化的制度保障，没有形成普遍的、科学的企业经营者业绩评价体系。

2.从意识形态的角度来看

传统观念阻碍了国有企业经营者激励约束机制的形成。一是目前员工的市场观念比较落后，对管理要素的重要性认识不足，有紧跟企业经营者收入的心理。计划经济体制下的平均主义和“大锅饭”思想在一定程度上限制了企业经营者薪酬制度的改革。二是企业员工心理承受能力较弱，认为企业的成功和发展确实与管理者密切相关。管理人员挣得多是自然的，但由于还有大量困难企业和下岗职工，这是难以承受的。第三，有些管理者怕困难，不敢多拿。担心多拿工资会导致与员工和其他管理者产生不必要的矛盾，影响工作。

3.从企业现状分析

大多数国企都有沉重的历史包袱和社会包袱。目前，国有企业改革和三年脱困两大目标虽然基本实现，但基础还不牢固。特别是军工企业和老的国有重点企业普遍经营状况不佳，亏损严重，干部职工收入水平低，导致职工承受改革的能力较弱。工人们更希望企业管理者能同甘共苦。如果在管理人员分配制度改革中没有充分考虑这一点，就不公平，也难以真正调动广大职工的积极性。

4.从社会环境分析

相关分配制度的改革还没有到位，良好的社会环境还没有完成。第一，素质高的国家公务员待遇水平偏离市场价格。国家公务员工资长期处于较低水平。如果单纯进行企业管理者薪酬制度改革，企业管理者与国家公务员薪酬水平将严重失衡，企业管理者薪酬制度改革不会真正落实到位。二是中央和地方分配政策改革进度不一致。目前很多省(市)都出台了一些分配制度改革的指导性意见，而且步子比较大。如上海、深圳、武汉等省市不仅出台了经理年薪制改革的指导意见，还在经理股票期权问题上进行了初步探索。相比较而言，中央有关部门在分配制度改革方面相对滞后。如果国家作为资产所有者不出台明确的政策，将难以推进央企管理者分配制度改革，容易产生负面影响。如果中央不能提前或同时出台相应的综合性、前瞻性、指导性意见，不仅会导致地方文件没有依据、地区不平衡，还会因既成事实等原因对企业经营者薪酬制度改革造成一定阻碍。第三，作为市场经济的产物和有效的调节手段，经营者年薪制、股权和股票期权等激励机制的实施所要求的市场经济条件尚未完全成熟，相应的改革也不完善。如果实行企业经营者年薪制，就要解决收入分配与业绩真正挂钩的问题，以及如何分离经营者与员工的利益。由于国企经营者考核机制不健全，不明确国有资产保值增值和其他经济效益指标完成情况由哪个部门考核，影响了经营者年薪制的实施。

(五)现行工资制度与国有企业经营者分配制度改革不相适应。

近年来，国务院和劳动部对现行的工资制度进行了一些改革和试验，出台了许多改善和完善全民所有制企业经营者收入分配的措施，也尝试用各种工资和奖励的方法支付国有企业经营者的报酬。比如国务院9月24日发布的《工资基金管理暂行办法》1985、劳动部、国家体改委6月30日发布的《股份制试点企业劳动工资管理暂行办法》1992、劳动部发布的《全民所有制企业工资， 国家经贸委、国家体改委6月22日1993然而，从现实情况看，相当多的收入分配政策和制度显然已经过时，必须进行修改。 比如原档案工资晋升管理办法、企业经营者起始工资管理办法、交流领导干部工资管理办法、困难企业经营者收入分配管理办法等。总的来说，我国国有企业现行的工资管理制度在一定程度上影响了人力资源的优化配置和企业经营者的有效激励，也给企业的激励约束机制改革造成了一定的障碍，已不能适应社会主义市场经济发展的需要。具体来说，主要表现在:

1.工资总额的管理方法已经过时。

目前，国有企业仍然沿用计划经济体制下的工资总额管理模式，由劳动和社会保障部审批各企业的年度工资总额计划，并与工效挂钩进行结算。这种工资制度管理模式仍然是行政性和非市场性的。虽然采用了“工效挂钩”的形式，但存在着工资外漏、无亏停盈、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦大等弊端。而且由于薪酬方案的制定、经济指标核定基数的确定、业绩考核等方面的不合理和严重滞后，不能充分体现其管理劳动的特殊性，导致国有企业管理人员收入水平偏低，未能突出管理人员在公司经营中的地位和作用，未能体现其特殊贡献和市场价值。

此外，我国现行的根据国有企业职工收入水平确定管理人员收入水平的做法，无法构建多元化的管理人员收入结构，形成不同于普通职工的分配方式，不利于管理人员队伍的培养和发展。企业管理人员的年收入水平一般控制在职工年平均收入的1-3倍，最高不得超过5倍，显然已经过时。这一规定不仅使企业经营者的收入未能充分体现其劳动的特殊性、复杂性、创造性和多样性，而且将企业经营者的收入挡在了相当低的水平，未能达到应有的激励效果。

2.企业的经营成果与个人的工作绩效之间缺乏紧密的联系。

企业的经营状况在很大程度上取决于管理者的综合素质和能力。因此，企业经营者的收入应综合结合企业的经营状况，在正确评价企业年度经营成果和个人工作业绩的基础上确定。要改变过去管理人员的收入与企业经营指标不挂钩的状况，企业管理人员的收入要与企业的规模、经营的难易程度和达到的经济指标挂钩。国家应建立国有重点企业绩效评价制度，有关部门应定期对企业资产保值增值完成情况和经济效益(利润、税收等)进行评价。)，并将其与企业领导的薪酬挂钩。

3.收入管理措施缺乏约束机制

由于管理的不完善，国有重要企业管理者的薪酬管理既没有标准，也没有主管审批部门，完全由企业领导自己决定，造成企业管理者之间收入形式多样，差距很大。有些国企经营业绩不好，亏损很多，但管理者的收入并没有受到影响。相反，有些人甚至给自己加薪。更值得注意的是，很多重要国企管理者的职务消费非常随意，根本没有标准，也不公开，尤其是用车、住房、出国等公共支出(补贴)金额非常大。要坚持岗位工资制、年薪制、资产经营责任制等。，从而保证管理者的收入公平、公正、公开，并尽快建立必要的约束机制，如委派财务总监、派出监事、加强所有者和股东的监督约束机制等。

第二，国有企业经营者分配制度改革的实践

(一)初步建立企业经营者资产经营责任制。

按照我国现行体制，国家实行国家统一所有制，政府分级监管，企业自主经营的体制。这种管理体制实质上是承认各级政府对其监管下的国有资产拥有准所有权。这种管理体制的好处是中央政府对国有资产的权力更大，减少了界定产权的工作量。但在实践中，这种管理体制存在产权关系不清、出资人不明、所有者缺位、资产管理责任不明等问题。为了从制度上解决这些问题，一些中央企业在改革实践中不断探索建立和完善企业经营者资产经营责任制。如2000年4月，中国航空工业第一集团公司重新制定下发了《关于印发中国航空工业第一集团公司企业经营者责任考核暂行办法的通知》(航发〔2000〕20号)。随后，集团公司总经理与直属25家企业的法定代表人签订了2000年企业经营责任书，使企业管理者的责权利得到了明确规定。再比如，鞍钢集团公司对其全资、控股子公司的主要管理人员和其他班子成员实行资产经营风险责任制。全资、控股子公司的管理者每年缴纳一定数额的年度资产管理风险金。经理、党委书记年度资产管理风险溢价5000元/人，其他班子成员3000元/人。当年完成或超额完成利润计划、保本率、净资产率，返还主要管理人员及其他班子成员风险基金，奖励党委书记、经理各5000元，奖励其他班子成员各3000元；全年未完成的，风险金不予返还，按公司干部考核规定处理。这样，不仅有利于强化企业管理者的经营风险意识和责任意识，也有利于企业经营目标的顺利实现。

(二)初步形成了比较完整的绩效评价体系。

如前所述，业绩评价体系是建立国有企业经营者激励约束机制的重要基础和可靠保障。如中国移动通信集团公司制定了《各省(区、市)移动通信公司经营业绩评价办法》，建立了包括移动通信业务收入、净资产收益率、EBITDA (EBITDA=营业收入-营业费用+折旧+其他业务利润+资产减值准备)、重大网络障碍、通信案件、火灾事故、安全生产等一系列评价指标的评价体系。

以中国石油天然气股份有限公司为例，它是中国石油天然气集团公司的控股公司。自2000年4月重组上市以来，按照现代企业制度的要求，为企业管理者建立了以绩效考核为基础的新的薪酬体系。主要包括:(1)薪酬结构上，采用国际通行的固定薪酬、绩效奖金、股票期权三单元模式。把短期激励和长期激励结合起来，把管理者的利益和股东的利益结合起来。(2)薪酬标准方面，取消了原来国企管理者按“等级”确定薪酬的做法，根据管理者所属单位的责任和风险，以及管理范围和单位效益确定薪酬标准，并对区域公司进行分类，拉大了差距。在各薪酬单元的比例中，浮动部分的比例随着职位的增加和责任的加重而增加，增强了管理者的风险意识。(3)在薪酬分配上，坚持与绩效考核挂钩的原则。经营者的可变薪酬与业绩指标挂钩，根据考核结果进行分配，使经营者的收入随着业绩指标的完成而浮动，以保证股份公司战略目标的实现。作为改革的配套措施，股份公司与高级管理人员签订了绩效合同，制定了《高级管理人员绩效考核办法》，积极推行管理岗位竞聘制，使激励机制和约束机制相统一；拟定中层以下人员薪酬制度，出台中层以下管理人员绩效考核指导意见和运营服务人员绩效考核办法，将其他员工薪酬分配与管理人员挂钩，调动全体员工积极性。中国石油天然气股份有限公司采用了国际通行的经营者薪酬制度模式，拉大了收入分配差距，突出了业绩考核，注重管理者利益与公司价值和股东利益的关系，成为公司上市的重要“卖点”，这也是中石油股票发行成功的关键因素之一。

再比如，2000年，中国化工进出口总公司对公司传统薪酬制度进行改革，对全体员工实行年薪制。在坚持国家规定的“两低于”原则的基础上，根据价值规律和等价交换的基本原则，将员工的薪酬与员工的劳动技能、岗位职责、工作业绩和市场价值严格挂钩，实现责权利的统一，彻底摒弃行政级别、工龄、年资等平均分配的内容， 学历和职称计入工资在计划经济体制下，完全以岗位、责任、业绩来定工资，引入薪酬制度改革后，员工年收入的构成非常简单明确，只有一个年薪。 原则上年薪的70%作为固定工资按月发放，其余30%根据年度业绩核定年终发放，取消原有的补贴和福利费。公司总裁的收入只有年薪，没有股份收入和其他收入。公司总裁的收入是公司员工平均收入的3.75倍，维持较低水平。值得注意的是，公司建立的新绩效体系将公司现有业务主体按贡献大小进行分类，主要从当期利润和规模、业务增长、资产安全和其他管理水平四个方面进行评价，以引导各级经营者不断提升素质，争取真实的经营业绩，在实施企业战略的过程中积极追求企业的成长性，培养创新能力和潜在盈利能力，不断提升企业价值。公司总裁的绩效考核指标是专门制定的，考核结果与总裁年度效益工资的核定直接挂钩，公司薪酬制度中有明确规定。绩效评价的重点包括当期盈利能力、未来成长性和资产安全性，主要评价公司当期税前利润、净利润增长率、营业额增长率、市场盈利增长率、新增逾期应收账款控制率、新增不良存货控制率和目标不良资产清收率，解决了目标不明确、标准不确定的问题。可以看出，这种新的业绩评价体系非常注重价值管理的理念，不仅注重战略发展的财务成果，而且注重持续创新的管理过程。与以往基于预算目标完成情况的财务评价相比，有了本质的变化，对国有企业经营者业绩评价体系的建立具有重要的借鉴意义。

(三)企业管理者激励方式的多元化实践

目前，年薪制在国有企业经营者分配制度改革中被广泛采用。年薪制是根据企业规模和经营业绩，按年支付经营者收入的一种分配方式。它是现代企业制度分配的一种模式，是管理者价值的体现。实行年薪制可以充分调动企业经营者的积极性和创造性，进一步提高其管理水平，促进企业经济效益的增长，实现国有资产的保值增值。以中国远洋运输(集团)总公司为例。集团公司实行以岗位工资为主体的结构工资制，由岗位工资、年度绩效工资和绩效工资组成。中远集团领导人员除工资收入外，不享受股份收入、住房补贴等任何其他工资收入。1999年，中远集团总裁、党委书记年薪收入分别为15.6万元、15.4万元。自1999以来，集团对二级企业管理人员试行年薪制，明确企业管理人员收入由基本工资、风险收入和奖励收入构成，坚持以经济效益为中心，强化考核机制，建立管理目标责任书与经营者经营管理评价相结合的考核指标体系，从定量和定性两个角度对企业管理人员进行综合考核，涉及生产、经营、财务、管理等多个方面。

我们认为，对于国有企业经营者实行激励性薪酬制度，分配方式不是单一的，而是要根据企业情况分类设计，采取多种分配形式，建立有效的经营者薪酬激励约束机制。

三、重点国有企业经营者薪酬制度改革建议

(一)结合建立现代企业人事制度，加快提高国有重要企业薪酬制度市场化水平，快速提升国有企业人力资源竞争力。目前，国有企业面临着巨大的人力资源竞争压力。特别是在优秀的高级管理人员和专业技术人员中，来自外资企业和民营企业的压力更大。由于外资和民营企业是以市场机制用人，其用人和薪酬制度从一开始就根植于市场，并随着市场的变化而灵活变化，因此在竞争中表现出极大的优势。这种优势最直接体现在薪酬上。改革开放以来，国有企业原有计划经济的刚性工资制度被市场经济所突破，国有企业薪酬总的趋势是向市场(国际同行)靠拢，但总体上看，目前市场化水平很低，与市场经济体制相适应的薪酬制度远未建立。在人力资源配置方面，远没有达到十五大报告所说的“在国家宏观调控下，使市场在资源配置中起基础性作用”。薪酬涉及到企业每个员工的切身利益。没有好的薪酬制度，很难说建立了现代企业制度。国有企业要在市场经济中具有竞争力，就必须根据市场规律建立合理的薪酬体系。市场的基本规则是等价交换，具体到人力资源的配置上就是:你值多少钱，我就给你多少钱。由于条件的限制，国企的薪酬制度不可能一下子达到这个水平，但最终一定要达到市场上有竞争力的水平。当前，当务之急是尽快把低薪的国有重要骨干企业高级管理人员和专业技术人员的收入提高到一个适当的水平。同时，要尽快建立与现代企业制度相适应的经理人员选拔任用和管理制度，把党管干部原则与董事会选拔经理人员、经理人员依法用权结合起来。对于股份有限公司和有限责任公司的企业，国家不再直接委派或聘请经理，而是通过其他方式委派或与投资者约定，由董事会决定企业经理的委派。在处理新老“三会”关系上，实行“双向进入、交叉任职”的方法。企业用工主体由国家变为市场。国家不再给企业调配人员，企业面向市场选择自己需要的人才。要通过多种形式加强教育培训，全面提高企业管理者素质，大力培育和创造创业市场。

(2)要改变国企管理者自己决定薪酬的局面，建立出资人决定管理者薪酬的制度。当前国企薪酬状况中一个普遍而明显的违背市场规律和现代企业制度的现象是，管理者自己决定薪酬，想拿多少就拿多少(劳动部门虽然规定了“总量控制”，但实际上并不能控制)。投资者决定管理者薪酬是市场经济的基本规则。国有企业的出现，根源在于公司治理结构中的“出资人缺位”。要改变这种状况，可以考虑以下方案:第一，参照美国公司的做法，向代表国家(投资者)利益的董事会派出“独立外部董事”(他们不在公司担任管理职务，只领取少量的会议补贴，类似于美国代表股东利益的外部董事)，由他们组成薪酬委员会决定经理人员的薪酬。二是国家授权成立“国有资产出资人代表机构”，其中一项职责是审核确定国有重点企业管理人员薪酬。三是对具有现代企业制度、规模较大、管理规范的国有骨干企业进行授权，开创了以产权为纽带、人财物统一管理的企业领导新管理模式。在国有独资集团公司和国有控股企业或子公司工作的管理人员，应分类区别对待，制定不同的薪酬制度。从经理人市场选聘的经理人，受聘为上市公司经理人的薪酬应与经理人的市场价格相对应。上级公司的董事长和经理不能兼任上市公司的董事长或经理。上级公司的董事可以在下级上市公司任职，并根据职责领取相应的报酬。