项目管理的八大流派
(1)或者系统学校。
(2)过程学派。
(3)组织学校。
(4)成功的学校。
(5)决策学派。
(6)权变学校。
(7)治理学院。
(8)营销学院。
这些学校从不同的角度讨论了项目管理的重点是什么。每个学校的存在并不代表其他学校就是错的，只是说明他们对项目的重点是什么持有不同的看法，所以在项目的管理中要强调重点部分。有一个经典的关于指甲的漫画，沿着一个轴看起来是圆形，沿着另一个轴看起来是正方形，沿着第三个轴看起来是三角形。一个标准的圆柱体从一个轴看起来像一个圆，从任何一个轴沿着直角看起来像一个矩形，所以取决于你怎么放置，你可以把它放在一个圆孔或一个方孔中。而这个钉子是圆柱体，所以可以沿着一个轴塑造成长方形，沿着另一个轴塑造成三角形。可能有人说钉子是圆的，有人说是方的，有人说是三角的，有人说没什么。都没有错，只是看的角度不同，项目管理也是如此。就钉子而言，如果需要放在圆孔里，只要方向正确就可以放进去；也可以放入方孔或三角孔。由于项目管理研究的视角不同，我们可以根据自己项目的需要，以不同的方式运用项目管理。
加雷斯·摩根(1995)曾经写过一本经典著作《组织的图像》。他给组织做了八个比喻，认为这些比喻可以代表不同环境下的组织。他建议，如果你想了解你的组织，可能会涉及到他提出的两个、三个或四个隐喻，你要把你的组织和这些隐喻匹配起来。如果你想改变你的组织，那么你应该决定你想成为哪些新的隐喻；也许你只是想改变其中一个隐喻，那么你应该把你的组织换成一个新的隐喻。他的比喻如下:
*组织就像一台机器。
*组织就像有机体。
*组织就像大脑。
*组织就像文化。
*组织就像政治系统。
*组织就像是思想的监狱。
*组织是变化和改变的。
*组织就像一个主导工具。
这几个比喻和上面说的八大流派很像，但又不完全一样。所以我建议你先判断哪所学校最适合你的项目需求，然后根据匹配的学校选择最适合的管理方式来满足需求。
文化或系统学派:作为机器的项目
这是最早的项目管理学派，反映了项目管理在40年代末50年代初运筹学领域的起源。项目管理最早的工具是试图找出做项目的方法。它们包括:
*关键路径分析，直接来自运筹学领域，寻找通过网络的最短路径。
*蒙特卡罗分析和计划评估与评审技术，引入三点估计和概率。
*条形图(有时称为甘特图)，表示时间刻度。
随后，添加了其他工具，如产品分解结构、工作分解结构、组织分解结构和挣值分析。这些工具是高度数学化的，用于找出项目的结果。
这个学派的两个主要支持者是:
(1)克莱兰德和金(1983):在这本书(第一版1968)中，他们建立了一个项目管理理论，这个理论的基础是一个项目是一个可以优化的系统。这本书对项目管理的发展影响深远，已经成为主流观点。
(2)Kerzner(2003):这几乎是这个学校的主要教材材料。它的题目反映了学校的主要内容，侧重于计划和控制，项目成果的转化。
PMI的PMBOK有几个部分来自这个学校，尤其是范围管理、时间管理、成本管理、风险管理。
过程学派:作为规则系统的项目
这个学派流行于20世纪80年代末90年代初的欧洲，侧重于定义从起点到最终目标的结构化过程。在我的书(1999)中引用了Adesh Jain的一句话:项目管理就是把愿景变成现实；对于想要到达的目的地，想要实现的未来蓝图，首先要建立愿景。项目管理是一个结构化的过程，是一张路线图，可以带你从起点到达期望的未来。从这个意义上来说，项目就像一个规则系统，它可以帮助你解决问题，并达到预期的未来目的地。
这个学派的两个主要支持者是:
(1)特纳(1999):在我的书里，我一直强调定义达到最终目标所要遵循的过程。我定义了范围管理、组织管理、质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、项目生命周期和项目管理生命周期的过程。
(2)罗兰·加雷斯(2005):罗兰一直倡导过程管理的观点。他定义了项目管理不同组成部分的过程，并在此基础上建立了成熟度模型和标杆模型。
正如我提出的，项目生命周期和项目管理生命周期的概念在这个学校里占有一席之地。PMI的PMBOK有几个部分来自这个学校，尤其是生命周期和管理过程的概念，集成管理，以及质量管理和风险管理的组成部分。
组织学派:作为有机体的项目
这个学校和第一个学校形成了明显的对比，第一个学校把项目当成了一个临时组织。在国际项目管理杂志最近发表的一系列文章中，我正在发展一个项目管理理论。我对项目的定义如下:项目是一个临时组织，它通过分配资源产生有益的变化来完成工作。
这个学派最早是瑞典在90年代中期提出的(Lundin和Soderholm，1995)，我补充了这个理论(Turner和Muller，2003)。Ralf Muller和我认为，将项目视为临时组织可以引发对委托代理理论和治理的思考。作为一个临时性组织，该项目在组织研究领域处于中立地位。但据我所知，没有多少教科书把项目列为组织观点。
成功学院:作为商业目标的项目
这个学校实际上综合了上面提到的三个学校的重点，它注重的是项目的成败。有关项目成功的文献阐述了项目成功的两个组成部分:*项目成功因素，是指那些可以被影响以提高项目成功概率的项目因素，以及使项目更有可能成功的自变量。
*项目成功标准是指我们用来判断项目成功结果的指标和衡量项目成功的相关变量。
这个学派早期的重要作品是莫里斯和霍夫(1987)的作品。他们研究了20世纪60年代、70年代和80年代英国的几个重大项目，以确定人们如何判断项目的成功，以及哪些因素促成了项目的成功。关于这个学校的回顾，可以参考Jugdev和Muller(1995)。目前文献中对项目成功的强调与20世纪70年代不同:*早期对项目成功标准的研究侧重于实现时间、成本和绩效目标，认为项目成功的贡献因素是项目规划和控制，这与化学学派一致。
*一般认为，利益相关者对项目的成功有不同的看法，有更多的因素，从项目授权到运作，与组织学派和过程学派一致。
这两本教科书是:
(1)由上面提到的莫里斯和霍夫。
(2)我的书《透纳(1999)》在讨论过程学派的时候提到过。我在这本书里用了三章来讨论这个项目的成功。
决策学院:作为大脑的项目
这个学校强调两点。首先强调项目前期的决策过程，重点是为什么会做出一些决策，以及这些决策对整个项目的影响。这个学派的很多研究都关注重大的失败项目，讨论失败的原因以及这些失败是否可以避免。这个问题在上面提到的莫里斯和霍夫的书(1987)中有讨论。彼得·莫里斯在后来的一本书中(1997，第八章)也考虑了这个问题。
这个学校的另一个关注点是项目中的信息处理。格雷厄姆·温奇认为，项目是处理信息的一种手段，它减少了过程中的不确定性。体现在过程学派中，项目是一个处理信息的过程，体现在成功学派中，处理信息可以导致更好的决策，这是项目的一个成功因素。Graham Winch将此与决策的重要性、阶段门的重要性和不确定性的减少联系起来。
应急学校:项目就像变色蜥蜴
这就是我上一篇文章的主题，即根据项目的需要调整项目管理流程。每个项目都是独特的，因此有必要调整所采用的管理方法和领导风格，以适应当前项目的需要。该领域最重要的研究工作是由Lynn Crawford和Brian Hobbs完成并由PMI资助的研究项目(Crawford等人，2005)。我们表明，项目分类系统有两个主要组成部分，即项目分类的目的和用于项目分类的属性。大多数实施项目的组织出于以下两个主要原因对项目进行分类:
(1)确保项目与战略意图一致，对项目进行优先排序，并相应地分配资源，这意味着选择正确的项目。
(2)分配和发展适当的能力来管理选定的项目，这意味着正确地做选定的项目。
我们确定了14组项目属性，每组属性中项目的分类方式有很多种。
最近的另一项研究反映在我的系列文章的主题中，该研究考察了不同项目所需的不同领导风格。这项研究也是由PMI资助的，由Ralf Muller和我完成。
治理学派:作为政治系统的项目
治理学派有许多值得关注的领域:
(1)与项目相关的交易费用。
(2)客户与承包商之间的委托代理关系。
(3)项目的治理机制、角色和职责。
(4)政治与项目、冲突、说服与谈判。
1.交易成本这项研究是由格雷厄姆·温奇(1989)进行的，他想确定与建筑项目有关的交易成本。Anne Keegan(2001)和我还分析了项目的交易成本、治理机制、角色和责任。第一次在同一个句子里看到“项目”和“治理”两个词，是在五年前的一篇论文里。这是一个被广泛研究的领域。)
2.委托代理关系委托代理关系中有双方。一方是委托人，依靠另一方的代理人代表他们做工作。客户会遇到两个问题。一个是他们并不总能知道代理人做出决策的真实原因(逆向选择问题)，另一个是代理人可能存在机会主义行为(道德风险问题)。曾经有人告诉我，这两个问题是项目管理的难题。Rulf Muller(2003)和我确定了客户和项目经理之间的委托代理关系。这影响了我们未来的一些研究。
3.治理机制我和Anne Keegan (2001)做的研究讨论了治理机制的问题。但是最重要的研究工作是由英国项目经理协会进行的。
4.政治学这个领域最重要的书是Jeffrey Pinto(1997)写的，但在我的书(2003)中，也有一些章节是关于项目中的利益相关者管理和冲突的。
营销学派:作为广告牌学派，项目也有很多成分。最广泛研究的是利益相关者管理，我已经阐述过了(2003)。但这也包括把你的项目卖给你的客户(Pinto和Rouhainen，2001)和把项目管理卖给高级经理(Thomas et al，2001)。