工程造价管理中存在的问题及对策

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摘要:随着建筑市场竞争的日益激烈，项目成本管理已成为建筑企业面临的一个具有挑战性的课题。目前施工企业在项目成本管理过程中普遍存在四个问题:成本观念单薄、制度环节松散、管理方法落后、指标不量化。对此，笔者认为应采取以下对策，即一个前提:坚持经济效益评价的前提，两个关键:加强领导、狠抓落实，三个体系:建立内部价格体系、评价体系、量化指标体系，四项措施:优化资源配置、优化施工方案、主材集中控制、工程数量控制。

关键词:项目成本管理存在的问题及主要对策

随着市场经济的发展，建筑市场的竞争形势越来越激烈。施工企业为了提高中标率，对投标价格施压，导致企业的利润空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就容易造成“越干越亏”的被动局面。因此，项目成本管理对施工企业来说是一个具有挑战性的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中常见的问题及采取的对策进行简要阐述，以期对其有所裨益。

一、存在的问题

(一)关于成本的概念

受传统成本管理观念的束缚，一些施工企业的领导对成本管理认识不足，重视不够。有的总是让“成本不能再降了”的思想束缚自己的头脑，使自己实施成本管理的决心不够坚定，遇到困难就退缩；有人认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有人认为成本控制只能靠行政手段来实现；有的口头上说的多，实际上做的少，检查走过场，分析客观，评价形式化，奖惩不兑现；有的节约意识淡薄，炫耀、排场、攀比现象比较严重；有的重视事后，特别是一些主管领导只看一时利益的高低，不管利益来源，不管过程。

(B)系统链接松散

成本管理是一项系统工程，需要各个环节的配合。成本预测、计划、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效评估等。需要建立一个完整的运营体系。每个环节的放松都可能导致成本管理指标的重大变化。在一些施工企业的运作过程中，往往是大家都关注某个环节，没人过问。放松或忽视一个或几个环节，几乎随处可见。往往落后的做法得不到改进和提高，好的做法得不到一贯的坚持，时而重时而轻，时而紧时而松。

(三)管理方法落后

在开展成本管理活动中，许多单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，固守过时落后的观念和做法，好的做法不能及时吸收运用；有的借鉴先进单位的经验，但不联系实际，生搬硬套，效果不佳；有些管理制度虽然建立了，但组织运行不好，缺乏必要的预控手段和监控措施，最后留下了一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“承包”代替“管”，一定程度上阻碍了工程造价管理的有效推进。

(D)指标没有量化

目前，一些建设单位没有建立一套科学的量化指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，不合理；有的采用简单的提取比例法，量化不准确。第一，项目要完成多少，要节约多少，要增加多少。二是项目盈亏奖惩缺乏量化标准，考核兑现无依据或依据不足。项目省多少钱，奖多少钱，亏多少钱，缺乏一个具体的“参照物”，可能导致盈利项目比亏损项目浪费更多资源的现象，导致有奖无罚，有罚无奖，打击了各方积极性。

二、采取的主要对策

经过多年的实践，笔者认为，要做好工程造价管理，必须把握好“一个前提”、“两个关键”、“三个体系”、“四项措施”。

一个前提

“一个前提”是坚持经济效益评价的前提。中标签订合同后，公司成本管理部和项目部有关人员应对项目的经济效益进行评估，制定项目的目标收益指标。经济效益评价原则是以中标合同价、行业定额、企业内部定额为基础，按照“市场与现场相结合、量差与差价相结合、前算与后算相结合”的方法，综合考虑项目难度、变更索赔、市场风险、管理效率提升等例外因素进行测算和核定。

1，衡量指标。首先是合理衡量目标成本。根据投标报价、施工图、预算定额、现场踏勘资料，按照作业层直接费用(人工费、材料费、机械使用费、现场管理费)、项目部间接管理费(制造费)、上级管理费(基金、工程款等)计算出市场可接受的最低综合单价和总目标成本。)和税。二是合理测算资金流向。在合同条款和合同指标的基础上，按照量入为出、节约开支、保证目标、保证施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。

2.分解指标。根据计算指标，按施工进度分解工期、质量、安全、利润、上交资金、现场和班组管理。在分解指标的基础上，建立目标明确、指标量化、责任到人、考核兑现的目标责任制和指标承包责任制。将相关指标纵向分解到专业班组、班组、作业层(个人)，横向分解到子项目、工作程序，细化到季度、月份，转化为岗位职责，确保每个人肩上有指标，心中有目标。

(2)两把钥匙

1，领导重视是开展成本工作的关键。各级分管领导和总会计师要亲自抓，亲自实践，不能光说不练，要提高认识，更新观念，积极落实，正确引导，提供一切必要的基础资源。

(1)树立系统集成的成本观念。施工企业要彻底改变“成本只是项目经理和计划财务人员的事，工期安全质量与计划财务无关”的落后观念，树立资金、成本、工期、安全、质量、环保的系统集成理念，正确处理资金、成本、质量、安全、规模、方案、预测、决策的关系，全力抓好成本控制过程中的每一项工作。

(2)树立精打细算的成本观念。作为管理决策者，要提高成本管理的思想意识，树立“抱着西瓜找芝麻”的管理理念。开源比节流更重要，但不会理财，管理不好，就会入不敷出，必然导致成本上升，效益下降。“节约”对于任何项目都是非常重要的。不能只关注大的环节，放松小的细节。项目必须倡导“不要因小利而做，不要因小耗而做”的节约意识。这绝不是停留在“一毛钱”的意义上。什么是“吃饭穿衣顾家”？事实证明，很多项目因为铺张浪费而失败。亏损不是一夜之间造成的，当然也不是一笔招待费造成的，而是一笔招待费不会影响成本的观念、思想、行为、习惯造成的。

2、狠抓落实是关键。没有规则，方圆。建立健全配套的成本管理制度是开展成本管理的必要条件，加强制度执行力是实施项目成本管理的有力保证。

(1)建立健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要根据公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。在操作过程中，要结合实际情况，不断修改完善，通过实践使之完善，从而确保制度科学可行，没有漏洞，真正起到规范工程造价管理的作用，最终达到提高建设工程造价管理水平的目的。

(2)全过程控制。加强过程控制，就是要强化制度管人管事的约束机制，做到环环相扣、人人控制、层层控制，努力消除薄弱环节、控制关键环节、抓住关键环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程、一切在掌控之中。

(3)三个系统

1.建立内部价格体系。工程开工后，公司成本管理部将根据施工定额、设计的施工组织方案和经调查或招标确定的材料、劳务、机械价格，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量和考核的依据。

2.建立量化指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程要有一个完整、科学、合理的量化指标体系作为平台。要达到“量体裁衣”的效果和目的，就要对增加变更索赔净收入、材料设备服务招标节约成本、优化施工方案、节约工程量、缩短工期等指标进行量化。

3.建立评价体系。考核是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评估，对成本管理有贡献者给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的，根据损失大小给予处罚。有效地使每个层级和每个人都能自觉控制成本，有效地提高全体员工参与成本控制的积极性。

(4)四项措施

1.优化资源配置。项目管理的内容主要是项目资源的配置管理，主要包括人力(劳动力)、物力(材料、机械设备)、财力(资金)等生产要素。项目资源的选择直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。项目资源配置应遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既能满足施工生产的需要，又不会因过剩而造成浪费。一是高标准、严要求选拔项目领导班子和主要人员。在选择项目人员时，要统一思想认识，明确项目自始至终的职责，公司总经理与项目经理签订责任书。二是选择施工专业队伍。内部队伍应配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍应通过公开招标选择。必须有一定的施工能力和经验，员工数量要合适。同时，施工前必须根据项目专业的施工特点，对劳动者进行必要的安全教育和相关培训。三是配置合适的机械设备、车辆和施工工具，确保施工机械既保证施工生产的顺利开展，又不相对过剩。

2.优化施工方案。本着“方案指导成本，成本制约方案”的原则，在确保工程质量、安全和工期，提高劳动生产率和机械利用率的前提下，搞好现场可利用资源的调查，充分了解和吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐步优化组织设计，充分发挥方案预控在成本管理中的主导作用。技术先进、经济合理、环节平衡；确保流程高效、操作可行、方案最优、成本最低。

3.主要材料的集中控制。由于建筑行业主要材料数量较多，价格受市场影响波动较大。因此，除业主提供的材料外，工程所需的所有材料和设备均由公司成本管理部会同项目部统一准备，并组织采购供应。一、主要材料采购经项目总工程师签字后，应控制在施工图及测量资料分析计算所列材料清单的80%以内。二、材料设备采购必须采用公开招标，选择最佳供应商，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳采购时间和最佳运输方式，尽量采用厂家直供的交货方式，减少中间环节和二次搬运费用。三是辅助材料由项目部自行采购，其价格严格控制在预算价格之内。材料部门必须根据责任成本预算中的材料消耗建立材料消耗控制台帐，并根据施工图纸和根据定额计量资料编制的工程量清单实行定额领料管理。

4、工程数量控制。一是建立工程工程量总负责制。项目总工程师具体检查工程量确认、分包工程量、工程量台账建立、工程量结算等环节，严格审定工程量清单，严禁超计价、超采购等违规行为。第二，施工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路测量，确认工程量。在审核过程中，如果清单工程量小于实际施工工程量，应及时与业主和设计院沟通，争取提前进入变更索赔工作。三、根据施工图和现场踏勘确定分包项目数量，经项目总工程师签字确认后作为编制分解责任预算的依据；分包项目数与实际完成项目数的差额就是责任成本节约。由于管理失控，超出部分属于责任成本超支，要追究相关人员的责任。四是建立工程量管理台账，每期计价后及时登记。施工队所看重的工程数量必须严格控制在批准的工程数量之内。五是各单位对外服务必须招标。项目中使用的所有外部服务都必须在上台之前签署。应按实际工作量计价，按合同规定的综合单价结算，严格实行先定价后付款。严禁超价超付。

现代施工企业面临的新的经济环境和建筑市场的发展趋势赋予了项目成本管理新的内涵，深化了项目成本管理的概念和内容。体现在项目成本管理的质量不仅直接影响企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，项目必须以利润最大化为目标，牢牢抓住成本这个“牛鼻子”，降低成本，扩大张之路。只有这样，施工企业才能增强竞争力。

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