成功管理者的启示案例
成功管理者的启示案例1:
1.项目基本信息:1。公司:某集团公司有印染公司(产值1亿)、鞋服公司。2.机会的来源:是在朋友聚会上挖掘出来的。
一男子听说有公司在考虑ERP软件系统，但具体情况不清楚。他只能给我提供公司名称。(寻找商机的方法有很多)
2.销售流程:
1.前期了解:第一时间开始收集公司的信息，比如商业模式、公司实力、老板的管理风格等。从收集的数据来看，
梳理一下，公司早期是民营企业，现在已经成长为集团企业。该公司已有10年的历史。老板非常重视企业的管理文化，公司的发展脚步非常稳健，没有太多波折。
表现良好等信息。这么好的开发历史和业绩，我一定希望选择专业的好软件。
2.建立联系:对公司有了基本的了解后，开始联系公司。这个过程很琐碎，有波折。起初，我希望找到一个特定的经理。
了解这个项目在这家公司的进展和需求。拨了n个电话，转了好几个部门，对方告诉我:这个项目我们已经决定了，软件公司不要再烦我了。虽然这种情况不是很好，
幸运的是，这家公司的一名会计告诉了我负责这个项目的一名高管的姓名和联系方式。另外，这家公司真的很想去这个体系，也触及了这家公司去这个体系的几个原因。
(我早期用的是另一家公司的财务+进销存系统。由于使用中出现一些问题，希望重新选择供应商)。(你必须找到合适的人，才能获得真实的客户信息。)下面的人处理不了。
看来要直接联系这家公司的高管了(后来才知道这个高管是董事长的儿子)。打这个电话之前，我想了很久，该说什么，怎么说。然而，电话碰巧是他的秘书接的。
我是感性的，也是理智的，但结果还是没办法和这个高管直接对话，只能留下联系方式，代我告诉他。无奈之下，只好想其他办法。等了一天，对方也没给我打电话。
只好又给这家公司前台打电话，骗走了这位高管的邮箱。随即，我写了一条短信(信的内容不再列举)发给他，希望他能看到。
(有时候借助e？邮件沟通会有意想不到的效果)，第二天下班前，我接到了这家公司的电话，主要意思是:受这位高管委托办理此事，
我希望有一天能看到我们的产品。接完电话，我松了一口气，庆幸。
3.第一次见面:我用准备好的ppt和笔记本干掉了这家公司。不巧，他们在开会，我等了半个多小时。他们的会议结束后，我被带到一个小会议室。
我和里面几个人交换了名片，没有找到高管的名字。我只见过一些高管级别的人。于是示威开始了。对于这些人，我关注的是软件的易用性和灵活性。
能给自己的工作带来帮助等。演示结束后大约20分钟，一名男子匆匆走进来，穿着非常普通的衣服。但我观察到，这个人一进来，其他人立刻安静下来。我想，
我想关键人物已经到了。我决定赌一把，调整了之前的演示思路，开始重点演示软件的管理思路，主动出击。提了几个尖锐的问题，我看到几个中层的脸色越来越难看。
执行官的眼睛也开始思考。可能那些中层管理人员现在后悔让我来这里指出他们的缺点。现在是我描述他们公司美好未来的时候了。在说话的过程中，
我觉得高管们有点激动。这个时候，我一定会在这里告诉大家，要实现这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。在演示结束时，这个人给了我他的名片。
我猜对了，希望给他两天时间考虑，然后再做一次交换。(针对不同的呈现对象要采取不同的策略。要善于抓住顾客的关键需求，对于高层管理者来说，
更多关注的是软件能够带来的管理价值。)通过这次接触，我初步觉得这个人比较理性，在这个公司很有权威。
主要方向在这里就不会有太大问题。(判断对方的个人风格)
4.第二次沟通:两天后，我接到这位高级执行秘书的电话，希望再安排一次见面，秘书不知道谈什么。我想，这个时候应该是？打消买其他软件的念头？为目的。
为此，我邀请了一位实施顾问和我一起去赴约，沟通效果非常好。这位高管讲述了他的想法的全部经过，其中一些想法对下面的中层来说并不清楚。
这个人谈到了想要的效果，有些是我的软件解决不了的。同时，我也从他口中得知有哪些公司在和我们竞争。我没有马上给他答复。这些需求可以得到满足。
那些是无法实现的。只是同意我会提供一份书面解决方案。通过这一轮，我觉得我占了先机，竞争对手用产品来促进销售，我用管理思路来销售。我想:
如果排除后期生意中的价格因素，我有80%的机会拿下这个单子。
5.反复解决:第二次沟通后，我详细整理了他的需求，重点是他提到的几点(目前软件无法实现的功能)。我写了详细的计划，那些可以实现的，那些可以灵活实施的，
那些都是我们解决不了的事情，包括价格等等。然后我告诉他，这个方案是快递给他的。为什么不避开那些无法实现的功能？主要是因为，
竞争对手也解决不了这些问题。我想给他一个诚实的印象。(主动告诉客户大家解决不了的需求，以取得对方的信任)在提交提案后的几天内，
还没等对方回复。我开始怀疑自己之前的一些判断了。有什么问题吗？这几天特别烦躁，一直在想这个项目。我能去的经历告诉我，
不能操之过急。如果逼得太紧，前期的优势局面很容易丧失。感觉现阶段公司内部都在讨论这个事情，需要一个周期。我决定等几天。
提案提交后10天左右，我几乎应接不暇，想采取一些措施来推动。我接到这个执行秘书的电话，让我过来，让我带一个技术员。
我太高兴了，我离签署法案不远了。我前期和技术工程师讨论过，主要解释了一些:那些功能可以做，那些需求坚决不做。再次见到这位主管，
他还打电话给他公司的IT主管，开始讨论这个软件的功能。会议非常激烈，主要矛盾集中在软件无法实现的一些功能上，但公司觉得有必要。
为了实现这些功能，到底该由哪一边来做，争论很大。会议持续了几个小时，双方都做出了让步，方案基本通过。但与此同时，这位高管开始向我索要价格折扣。
典型的本地人作风，一分钱一分货，把别家的价格拿出来压价。(我对手的报价低得离谱，但是因为他们在产品和客户关系上没有优势)我真的不能接受他的报价。
他的价格超出了我的权限，而且我也没有谈价格的心理准备，这是我的疏忽。在会议结束的时候，他说，我希望我能回去和我的老板讨论一下。
并且谈了很多让我们降价的理由。我当时明确跟他说，虽然我很想做这个单子，但是我们从来没有做过这个价格，基本上不用跟老板说。
即使向上举报，也会被拒绝。这次交流就这样结束了。
6.商务谈判:我回来后就开始琢磨怎么成交价格。就是做这个高管脸，我有合理的利润空间。这时候有朋友劝我报个特价。
老板肯定会批准，尽快签单。我觉得不太合适。如果我们能安排两位老板会面，价格问题很快就会解决。？如何以合适的方式安排两个老板见面？这个问题，
这件事又困扰了我一天。最后我想到了一个办法，邀请这位高管到我们公司(分公司)实地考察。结果两位老板喝了一杯茶，聊到了言情的话题。
这份清单是以妥协的价格签署的。
项目经验:
1，项目背景的分析很重要。
2.抓住客户的主要需求，建立优势。
3.发现问题，引导客户，拓展客户需求(客户需求可以由我们解决)。
4.抓住关键人物和关注点。
5、把握节奏，循序渐进。
6.做某事，做错事。
成功经理人案例2的启示:
张瑞敏把海尔的管理模式总结为12字:？不拘一格，创新自成体系？。在海尔的斜坡圈理论中，以OEC命名的基础管理是企业管理和发展的停止力。许多企业到海尔参观学习，希望学习OEC的管理模式，但能成功的很少。原因是这些企业只学习管理系统，没有意识到OEC管理系统的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理体系是企业现场管理和细节管理的成功典范，体现了西方科学管理的精髓。这个管理制度要求员工严格遵守制度，绝对服从管理。由于中西方文化的差异，根据社会互动的心理学原理，员工对OEC制度的绝对遵从和执行必须以管理为基础。仁？在…的基础上。
海尔的OEC管理体系不是独立的，体现了儒家思想？仁？其他价值观实践的结合，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理体系得以实施和维持。
在海尔，反思？仁？价值观的实践包括以下内容。
1.？范平事件？和80/20法则
1995 7月12日，海尔洗衣机有限公司宣布一项决定:质检员范萍因责任心差，导致选择开关插错，漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范平的疏漏所揭示的哲学命题:偶然性包含必然性。范平漏检是偶然，但如果产品质量和美国GE产品一样优秀，这个事故就不会发生。然后呢。不可避免的，是什么？答案是:管理漏洞！海尔报7月1995率先造势，并点名:？范平的上级应该承担什么责任？这件事对整个公司造成了很大的震动。大家议论纷纷，最后达成了这样的认识:企业的发展关键在人才，人的关键在干部的水平和作风。什么是领导力？领导层必须承担领导责任。承担领导责任，不是口头说说或者无辜的批评自己，而是要认真，要有一种切肤之痛的感觉。这件事的最后，质量负责人罚了300元，并做了深刻的书面检查，进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业有任何过错，管理人员都要承担80%的责任)；对于广大劳动者来说，企业经营中的“你中有我，我中有你”、“合作”、“持续”等概念也获得了形象和本质的理解。
关键少数制约次要多数。管理人员占20%，是少数，是关键的少数。管理层要抓关键的少数，也要抓制度，这样整个企业才能有效运转。如何通过20%真正管理好80%？最重要的是，员工有责任的时候，管理者也要承担80%的责任。通过？朱利安？，使管理者始终保持对下属的密切监控。
在电视剧《解读海尔》中，时任海尔集团执行副总裁的杨绵绵在片中接受了采访。她怎么解释这个？工人犯错，干部受罚？是的。她说:？当我和张经理意见不一致时，我会听他的；同样，我和我的下属，比如柴永森，有时候也会意见不一致。作为下属，没想通的时候，我还是做我该做的。出了事，上级要负责，犯了错。如果我不承担责任，那他以后怎么做我做的事？我总是推给他，这叫不负责任。上面推他的领导，下面推他的下属，那他做了什么，他就没什么意思了。？
由于儒家文化中社会交往的互动论，在工作过程中经常造成推诿扯皮。一般的处理方法是什么？每块50板？。海尔的“80/20”原则，要求管理者承担领导责任和主要责任，不仅要挨打，还要挨打80次。由于海尔的中层管理人员要承担更大的责任，面对更多的不确定因素(由下属员工的过错造成)，海尔严格的OEC管理不会受到员工的抵制。
2.？三心一意？和解决问题的书
张瑞敏喜欢引用一句老话:？想要同样东西的人赢了。？企业领导人必须努力思考和关心人们。海尔讲究吗？三心一意？:?我们要热心解决疾苦，真诚批评错误，贴心做思想工作？，换取员工到企业？铁芯？。
热情的
海尔有运营体系，及时帮助员工解决生活中的实际困难。公司以自救和互救的形式组织了救援队。员工有一份故障排除手册。如果有什么困难，只要填个卡或者打个电话，排障小组会随时派人来解决。
诚挚
10多年来，海尔中层以上干部实行红黄牌制度。在每月的中层干部考评会上，要对表现最好和最差的干部进行评判，最好的红牌(表扬)，最差的黄牌(批评)，并详细分析情况，让被批评的干部明确自己错在哪里，努力的方向。在海尔，人际关系透明，考核体系公开。
亲密的
亲密体现在建立各种制度，了解员工所想，希望企业做什么。
(1)职工代表大会制度每半年召开一次。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理和监督。涉及职工切身利益的重大决策，须经职工代表大会讨论通过后方可实施。职工参与领导干部考评，评委中干部职工比例每次不低于1/3。
(2)多种形式的论坛制度。集团规定各事业部每月召开两次座谈会，公司、分公司、车间的座谈会随时召开。员工和领导，开诚布公，畅所欲言。
③?心桥项目？。用海尔人开拓？心桥项目？专栏，通过它你可以反映出你不想在公共场合说的话。
海尔三心一心？用什么？解决问题？“儒家”的思想和实践具有东方儒家文化价值观的突出特点，是家族文化的典型体现。
3.羞耻文化和6S足迹
？6S大脚印？这是海尔加强生产现场管理的独创方法。海尔生产车间，在课前课后会上课的地方，有两个大脚印，叫什么？6S大脚印？。如果任何人违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任何一个，他/她要在下班后的会议上，站在大家面前的这两个脚印上，反省自己，负责人要说明情况，进行教育批评。会议结束后，所有人都将离开，代表6S的人必须得到负责人的允许才能离开。这种建立在耻感文化心理基础上的管理制度，通过负激励有效地调节了员工的行为。
企业管理水平的提高取决于管理者和被管理者的绩效和素质。6S大脚印管理除了按照80/20法则抓干部素质，对员工职业行为的规范、员工素质的提高、企业基础管理的加强都有很大的促进作用。这种管理方法是有效的，因为这种制度是基于中国员工独特的文化心理。
文化概念
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是寻找人才，而是建立一种能够产生人才的机制，并保持这种机制健康持久的运行。这个人才机制要给每个人同等的竞争机会，变静态为动态，变赛马为赛马，充分挖掘每个人的潜力，各个层次的人才都要监管，压力和动力并存，满足市场的需求。
成功管理者的启示案例3:
优秀的管理者和普通的管理者在管理能力上并没有明显的区别，往往只是？细微之处见差异？。
现实生活中一些普通的事情，其实蕴含着非常丰富的管理哲学。一般的经理可能？视而不见？优秀的管理者往往能从中学到很多东西。这可能是优秀管理者和普通管理者最大的区别。
笔者于2006年6月5438+10月65438+10月发表了一篇题为《几个案例引发的管理思考》的论文，反映良好。本文作者对几个案例再次进行分析、总结和思考，希望能给我们带来新的启示。
关键词:管理者的管理技能
？世上无难事，只怕有心人？，也就是说？你有心吗？往往能找到解决问题的办法，最后成功。
作为从事现代企业管理的管理者，经常会遇到各种复杂棘手的管理问题需要解决，那么管理者应该更多？你有心吗？。
如果我们的经理能时不时地做一个？你有心吗？，往往可以从一些普通的案例中学习到非常有用的管理知识，从而更好地履行岗位职能。
笔者于2006年6月5438+10月65438+10月发表了一篇题为《几个案例引发的管理思考》的论文，反映良好。下面笔者再次对自己所了解和经历的五个案例进行分析和思考，希望能给我们带来新的启示。
(1)?风筝？从...得到的启示
例子描述:我们可能都自己放风筝，或者至少看到别人放风筝。有些人可以把风筝放得很高，并且控制得很好，但有些人根本不会放风筝。有些人甚至让风筝失去控制，飞得无影无踪。通过观察，我们很容易发现，能把风筝放得很高、控制得很好的人，都知道如何放线(边跑边放)，但风筝线的另一端必须牢牢控制在自己手中；不会在天上放风筝的人，他们倾向于一次放很长时间的风筝线(不管风筝是否已经放飞)；不会把风筝放得很高的人，放风筝的时候往往只知道瞎跑，却不知道跑的时候怎么放线，所以只要人一停下来，风筝就会立刻从天上掉下来。
启示:管理者的工作授权也是如此。如果管理者不取决于事情的性质和被授权人的能力？授权？，被授权的人会无所适从，要么工作根本无法开展，要么事情做不好(就像不会飞的风筝)；如果经理不愿意呢？放权？管理者自己做的事情会很顺利，但是一旦太忙或者顾不上，事情就会急转直下(就像飞不高的风筝)；管理者需要学习适当的授权，知道如何逐步授权，知道什么时候授权，授权之后不要忘记？适当的控制？这样事情会解决得更快更好(就像风筝飞得高，控制得好)；如果经理授权了但没有执行怎么办？必要的控制？事情会面临很大的风险(就像风筝失控一样)。
经理们，这个例子告诉我们什么？好授权？对充分发挥球队潜力，不使状态失控有重要作用。
(2)?野牛群？从...得到的启示
案例描述:我们知道，当野牛群集体奔跑或迁徙时，一头牛？起到关键作用，牛的动作绝对听话？一头牛？什么事？领导力？如果？一头牛？如果出了问题，整个野牛群都会不知所措，甚至面临灭绝。所以，聪明的猎人通常会先集中精力消灭它们？一头牛？这样，其他野牛只能坐以待毙。猎人利用野牛群的这一特点，可以轻松捕杀大量野牛。
启示:作为一个团队的领导者，我们绝不能成为？一头牛？领导者的类型。首先，我们需要有一个开放的心态去培养下属(有些管理者害怕培养出来的下属会威胁到自己的权威或地位，但这种担心纯属多余。因为如果你的老板是一个英明的领导，他绝不会埋没你的贡献，甚至不会给你升职的机会；如果你的老板选择让你的下属代替你，那么和这样的老板没多大关系。其次，你要懂得如何培养下属。我们只有培养下属的能力，下属才能在必要的时候代替我们完成部分或全部工作(而不是丢掉？一头牛？领先的野牛群)。
我们要明白，一个能力超群的领导，如果没有能力或者不愿意培养下属，充其量只能是一个？超级玩家？团队表现只看他个人能力。管理者需要善于培养下属，让他们和自己一起创造业绩，从而实现团队绩效最大化。
经理们，这个例子告诉我们什么？不愿意或者没有能力培养下属？团队的表现会非常有限。
(3)?大雁在飞？从...得到的启示
例子描述:在天空中，我们经常看到大雁飞翔。鹅迁徙时间长一般会排队？队形？(比如？人？字体)并在必要时更改？队形？(当然可以？队形？会减少鹅迁徙的劳动负荷)。鹅也会有，头鹅？但是有一个事实我们可能不知道:精通？导航权？什么事？头雁？会不断变化(也就是？头雁？厌倦了飞行，是吗？导航权？给另一只大雁)，所以一直在变？导航权？它能让大雁飞得更远更远。
启示:？大雁在飞？它给我们带来了什么？野牛群？带给我们的启示在某种意义上是相似的。作为一个团队领导，你一定不会吧？独揽大权，视而不见？这样只会让你很累，很少有表现；如果我们能像？头雁？让团队成员有机会得到锻炼和培训，善于把一些工作委派给下属，这样的管理者就不会？太累了？同时团队表现也会更好。
这个例子告诉我们什么？积极培养下属，灵活授权下属？这将大大提高我们的管理绩效。
(4)?鲨鱼？从...得到的启示
例子描述:去过水族馆的朋友一定见过被饲养的鲨鱼(它们往往比我们在电影里看到的还要大？食人鲨？小很多)。我们可能想当然地认为水族馆里的鲨鱼会长得很大？食人鲨？最后不得不将它们放归大海。其实我们的判断是错误的。鲨鱼和它的生活环境之间总是保持着适当的比例。如果饲养的水域有限，鲨鱼的体型也会受到限制(也就是鲨鱼长到一定体型就不会继续长大)。
启示:企业里的人也是如此。如果我们企业提供的工作和发展环境有限，员工的成长速度和能力水平也会受到限制。有限的工作和发展环境会导致两种可能的结果:一是员工能力停滞，二是员工选择离开。作为管理者，我们需要努力为员工创造一个良好的、可持续发展的环境，这样员工的能力才会不断增强，企业才会更有希望。
经理们，这个例子告诉我们什么？善于为员工创造良好的工作和发展环境？是下属持续快速成长，从而不断提升团队绩效的有力之举。
(5)?森林？从...得到的启示
案例描述:我们都遇到过？伍兹？还是？森林？。有一个现象不知道大家有没有注意到(我看到了什么？伍兹？还是？森林？，几乎无一例外)，也就是:如果海贼王？伍兹？中大多数是小树但很少有优树？大树？；如果海贼王？伍兹？大部分都是大树，但几乎没有明显的超然3？小树？不信的话，下次可以关注一下。
启示:企业团队也是如此。一个团队，如果每个人的能力或业务水平普遍较低，团队中很难出现能力超群的人(除非临时招聘？空降兵？);如果团队中每个人的能力或者业务水平普遍较高，能力较低的人就不错。
这个例子告诉我们什么？水涨船高。管理者需要有意识地培养团队的整体实力和能力，从而在团队中培养出更多更好的优秀人才。
善于关注一些看似普通的例子，有时会给我们带来一种兴奋的感觉。？你能在平凡的例子背后发现不平凡的真理或经验吗？这可能是人与人不同的最好诠释。