跨国公司并购的利弊

要明确M&A的动机和目的，首先企业要明确为什么要在中国实施M&A，想通过M&A达到什么目的..一些跨国公司在中国并购是为了进入新的市场，收益只是他们追求目标的一部分。抓住机会进入中国市场很重要。还有的希望通过并购获得新的客户和新的市场机会，减少竞争对手，实现更快的增长。在M&A之前，我们应该清楚地了解M&A的目的，我们不应该盲目地这样做。并根据M&A的目的，选择合适的M&A目标。比如Que-Nest合并，最重要的是被收购对象是否具有比较优势，比如特殊专长、特定市场或者营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，明确跨国M&A是为了市场、技术、品牌、资源。这样可以选择符合并购目的的目标企业，避免重质轻量的并购。进行广泛的研究并制定M&A战略。根据M&A的目的，进行广泛的研究，全面准确地收集信息，而不是采取投机取巧的行动。M&A行为不仅要考虑自身的资本实力和M&A成本，还要考虑经济成本和预期收益。与其盲目购买“便宜”的企业进行扩张，不如通过反复评估论证，判断M&A能否实现预期的战略目标，通过M&A提升企业的潜在价值，从而实现购买价值。一个成功的跨境M&A项目60%-70%的时间花在战略规划的准备上。M&A战略是在这些调查和审查的基础上制定的。需要对从事并购的目标企业的业务和资源有充分的了解。最后，将并购双方的经济实力、技术水平、市场份额等因素与双方所在国家的经济、政治、法律、文化等外部因素进行综合比较，了解双方的整合难度。让明确的目标贯穿所有属性。在考虑任何交易之前，高级管理层需要制定一套未来增长的指导方针，这是确保合并顺利进行的第一步。这一方针不仅包括通常意义上的长期战略规划，还根据企业整合并购、有机增加投资、建立联盟关系等战略目标，非常详细地确定了重大事项清单。该指引为企业选择何种类型的交易提供了依据，建立了“根据标的判断对错”的体系，从而保证了对每一笔交易意向都有令人信服的商业分析。有了这套准则，首席财务官和M&A团队就能客观地评估交易的前景。如果一笔交易符合成长准则，它带来的价值会超过它本身的价值。如果两者不匹配，或者警报信号足够可怕，那么经验丰富的M&A团队应该准备退出交易。为M&A准备内部资源M&A战略制定后，内部M&A团队要由公司领导和相关部门领导带领。M&A团队应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财务等方面的知识，以确保快速反应和决策，以及顺畅的对外联络。充分了解政策、民情、法律环境。外国投资者在中国开展M&A活动之前，应首先考虑M&A的活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而改变。因此，外国投资者在中国准备购买股票时，首先要搞清楚该行业是否有准入限制，否则可能会遇到花费大量精力后仍未获得审批机关批准的风险。此外，还要考虑市场竞争审计，主要是反垄断审计。比如* *可乐收购汇源案，就是因为没有通过中国商务部的反垄断审查而夭折的。跨国公司也应该遵守中国的法律法规，尊重中国人民的民族感情，这样可以减少M&A在中国的阻力。在中国，并不是每个企业都适合M&A。一些企业没有严格审查实际收购资产的价值、自身能力与战略的匹配程度，而是因为价格便宜或冲动而来到M&A的谈判桌上。企业应评估并结合自身的结构能力，包括对内部收购团队组建、自身战略、运营和财务能力的分析，衡量公司及其行业的未来发展趋势、业务机会、领军人物和风险，从而判断在华并购是否能真正为企业交易带来附加值。二、M&A交易的关键步骤找一个有经验的人来领导M&A的整个过程应该由一个杰出的领导者来领导。仅仅依靠外部顾问是错误的。领导者应该非常正直，有良好的沟通技巧和正确的激励机制。这有利于有效地组织和领导合并工作，及时解决合并中的各种问题，提高企业合并的成功率。寻找M&A目标，根据要求的特征进行识别和分类，并列出问题和不足。我们应该根据企业自身重视的属性对初级M&A目标进行排序，进行合理的估值，并分别列出存在的问题和不足。在并购过程中进行尽职调查是非常重要的。最好由即将成为新采购公司的潜在总裁来进行。他应该关注债务、应收账款、腐败、税收和劳动合同、原所有者的竞业禁止，并为并购计划准备可行的方案。收购方对目标公司的尽职调查关系到整个并购的成败。很多失败的外资收购都与尽职调查中忽视风险有关。在M&A过程中，双方处于信息不对称的地位。收购方承担更大的风险，彻底细致的尽职调查可以将收购方的风险降到最低。创造公平交易需要诚实和透明，为卖家明确设定合理的价格，为合并后留在新公司的员工创造价值。很多企业处理M&A的各个阶段就像一场接力赛:从董事会到谈判团队到整合策划项目负责人再到各部门经理，工作代代相传。这种方法不仅延长了M&A的时间，而且使新合并的企业处于浮躁的市场中，很难在早期解决问题——这些问题将在后期出现——这将进一步拖延进程，使工作更加困难。最好采用平行的方法。如果可能的话，尽快有一个大的影子团队进入，深入了解被收购对象的日常运作。每个团队成员可以定期与其他团队成员或内部人员自由交流。这种治疗需要更多的资源、时间和人员参与。但是它产生的结果值得额外的努力。或者在漫长的谈判和等待政府批准的过程中密切关注企业。第三，避免整合过程中的陷阱，缺乏系统的、切实可行的方法来实现并购后的协同效应。外国公司准备制定雄心勃勃的综合协同目标，但缺乏实用和系统的方法来适应中国的商业环境。根据我们的经验，以下是我们无法实现协同的典型原因:系统和报告无法相互沟通和连接，协作项目的责任不明确。双方员工和工人待遇不同，项目投资远超预算。没有应对危机的计划，没有充分了解中国公司股东的不同需求。与西方合作伙伴相比，中国公司通常有更多的内部关联股东，因为公司中有复杂的股权机构和法人实体，复杂的中央政府关系，家庭成员，亲戚，商业伙伴和同事。一些重要股东在M&A交易阶段并不明显，但最终可能在整合阶段带来意想不到的惊喜效果。不理解或不关注这些关键股东的利益将导致昂贵的成本，甚至不可预测的诉讼。对文化差异缺乏了解，文化整合失败，往往是并购失败的主要原因之一。由于中西方企业文化的巨大差异，这个问题在中国尤为突出。国外管理层也对文化融合不够重视，或者不知道如何选择合适的同化和融合方法。我们必须考虑从以下重要活动中吸取经验教训。将西方商业惯例照搬到中国公司而不考虑本地化的跨国公司试图在不同地区之间标准化商业模式和流程，并希望将其管理体系完全应用到通过并购获得的中国公司，但很少进行本地化。按照西方的标准，假设本地管理团队和员工的技能和思维模式顺利融合，协同的趋势可期，西方公司通常需要本地员工快速采用西方的管理制度和流程。然而，由于缺乏有计划的培训和工作人员的指导，大多数中国当地人对西方文化和教育知之甚少，他们通常很难在短时间内适应这些新的思维方式和行为方式。不考虑当地团队的能力和思维方式的激进计划通常会导致混乱、沮丧或摩擦。更重要的是，对同一策略的不同解读，可能会导致业绩不佳。因此，外企要明白，在中国建立稳定的业务需要时间和极大的耐心，要通过系统的培训、教学和正式、非正式的指导来教育当地员工。非常信任整合流程但忽视人的问题的中国员工，可能会因为语言障碍、工作和沟通方式不同而感到困惑。员工对整合的典型反应如图7所示。在整合阶段，应尽早开始并实施良好的人力管理计划。而且在中国“一人管理”的治理环境下，留住关键人员是非常重要的，这通常是一个强势的领导者，但却是一个弱势的中层管理团队。这些关键人物通常与政府和供应商关系良好，也对公司隐藏信息。在合并后或至少在过渡期间保留他们对于保持公司的稳定和获得计划的协同作用是非常重要的。