写论文:如何从绩效考核实践入手

作者:林斌

2006-2-16 12:50:56

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效考核的重要性和必要性已经越来越被许多企业所接受。许多企业不遗余力地建立绩效考核管理体系，许多企业聘请专业咨询机构协助建立或优化绩效考核体系。但是，客观地说，并不是每个企业都能达到预期的效果。于是一些企业对绩效考核体系提出质疑，更有甚者，干脆否定、抛弃来之不易的绩效考核体系。

不可否认，绩效考核是一项复杂性很高的管理技术，因此绩效考核体系本身是否合理、科学会影响其实施效果。但是，把没有达到预期效果完全归咎于绩效考核制度本身是不合适的。管理学作为一门实践科学，没有一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进、最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换句话说，任何管理技术要有效发挥作用，都有一定的管理假设和前提条件。

绩效考核管理系统是整个企业管理系统的一个子系统，不能也不应该脱离整个管理系统，而这个子系统的运行必然会受到整个企业管理系统的影响。因此，有效的绩效考核体系也需要相应的管理假设。

研究国内外企业的绩效考核实践，为了达到绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝活”。有的采用行为锚评分法，有的采用关键事件法；有的每月考核，有的每年考核，有的直接上级考核，有的360度考核。可谓“八仙过海，各显神通”。然而，一个真正有效的考绩制度具有以下特点:

特点一:把组织目标的实现作为绩效考核最根本的出发点。

管理不是目的而是手段，绩效考核也是。企业为什么要实施绩效考核？可能有人说管理者是为了防止员工偷懒，也有人说通过绩效考核可以奖励优秀员工，淘汰不称职员工...这些都是真的，但是要定义绩效考核的全部含义就太狭隘了。从管理控制理论的角度来看，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，也是保证组织目标实现的有效管理控制手段。组织一方面通过绩效考核体系将组织目标分解为个人绩效目标，同时通过绩效考核衡量组织现状，将现状与未来目标进行比较，找出差距，并在此基础上调整优化企业资源(人力资源只是其中之一)和管理机制，不断缩小差距，最终实现组织目标。所以，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

特点二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。

绩效考核要考核什么？一个很常见的说法就是“德”、“能”、“勤”、“成”。但事实真的是这样吗？真的需要每年、每季度甚至每月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的道德和能力是不是每个月或者每个季度都会发生变化？绩效考核体系能否准确衡量这种变化？答案显然是否定的，实际上这种理解扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“成”是对员工的综合考核而非绩效考核。并不是说“德”和“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中，或者在晋升决策过程中进行考核。“德”和“能”应该作为任职者的门槛，在任职前进行考核。一旦他过了这个门槛，我们就可以认为他的“德”和“能”符合当前岗位的要求，才进入下一个门槛。

顾名思义，绩效考核就是考核业绩和效果，也就是说考核员工职责的履行情况，具体来说就是业绩和绩效，但有些员工的业绩更多体现在业绩上，比如销售人员，有些员工的业绩更多体现在绩效上，比如秘书。因此，在设置考核指标时，需要根据不同的岗位合理设置，也就是说，要把员工的履职情况作为绩效考核的主要依据。

特点三:管理者直接负责绩效考核。

绩效考核应该由谁来负责？很多人责怪人力资源管理部门，绩效考核体系达不到预期效果往往被认为是人力资源部门工作不力。这其实是对绩效考核的误解。当然，不可否认，人力资源部是绩效考核的组织部门，应该承担一定的责任。而人力资源管理部门的主要职责是建立和维护一个能够帮助管理者更好地评估下属工作的绩效考核管理体系，所以不是直接责任，而是间接责任。换句话说，没有人力资源部门，管理者也有责任评估下属的工作表现。只有各级管理者知道组织目标，知道如何将组织目标合理分解为个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；只有各级管理者充分了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。因此，组织的各级管理者都是绩效考核的直接责任人。

特点4:以量化的方式评估员工绩效。

绩效考核的组织和实施是为了量化员工的工作绩效。一方面，现代企业的管理越来越精细化。对员工的绩效做出定性的判断是不够的，还需要对员工的工作绩效进行定量的描述。另一方面，现代管理科学理论和技术(如IT技术)的成熟也为量化衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂性体现在如何量化评估员工的工作绩效。如何准确识别员工实际工作绩效与预定目标的差距？如何准确衡量两个员工工作绩效的差距？这是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门最重要的职责。许多成功企业的人力资源管理部门运用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际情况，建立一套量化的绩效考核体系。还有一些企业，受制于自身管理水平，通过引入外部专业咨询机构，帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特点五:员工绩效考核的结果直接用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策。

大多数实行绩效考核管理制度的企业，都是将绩效考核结果与员工的薪酬水平和职业发展机会直接挂钩。他们希望员工能够对绩效考核给予足够的重视，同时根据绩效考核结果做出薪酬调整和人事任免决定，能够体现决策依据的充分性。事实上，这种安排有更积极的意义。一方面，将绩效考核结果与员工薪酬挂钩，让员工分享企业的经营效益，或者在企业经营效益不好的时候分享一部分经营效益；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展相结合，可以有效实现员工发展与企业发展的有机结合，有助于塑造员工与企业同呼吸共命运的企业文化。

了解了有效的绩效考核体系的特点之后，我们就不难理解很多企业的绩效考核体系之所以没有起到预期的效果，是因为没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系呢？除了要求人力资源部门出具“承诺书”或引入外部咨询机构外，企业还应综合考察自身现状，是否有条件建立有效的绩效考核体系。换句话说，建立有效的绩效考核体系应该具备以下管理假设。

假设1:企业有明确的价值取向和目标。

既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么显而易见，前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次和客户讨论绩效考核方案时，客户说你的方案不错，科学系统，但还是不实用。我不明白。他接着说，你只是给出了考核方法和指标，但没有明确指标的目标，我还是不能用。太可笑了！也许这样的客户有些偏激，但中国有多少企业有自己明确的价值取向和发展目标？企业自己都不知道该何去何从，更别说绩效考核了。

假设2:员工的职责明确。

既然员工职责的履行是绩效考核的主要依据，那么显而易见的前提就是员工职责明确。职责明确是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。但是很多企业显然不具备这个条件，尤其是很多民营企业。在规模快速扩张的过程中没有建立起一套规范的管理制度，“以人定岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。一个客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘负责财务，老板娘的姐姐负责采购，老板娘的姐夫负责市场和销售，其他亲戚都走在企业的各个角落。按理说每个人都能管好自己的摊子，但事实并非如此。比如老板娘经常下车间指挥工人。老板问我像他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说，有时间开个家庭会议会更好，效果可能不亚于绩效考核。

假设3:管理者有客观评价下属工作绩效的动机。

既然管理者直接负责绩效考核，那么很明显管理者有客观评价下属绩效的动力，也就是说要敢于承担一个管理者的基本责任。但是，这样的前提条件是否具备，对很多企业来说还是一个问号。尤其是在很多传统国企，当管理者知道绩效考核的结果直接影响员工的收入和任免时，给绩效差的下属一个好的考核结果是很自然也不自然的，绩效优秀的下属的考核结果也没有脱颖而出。“让事情安静下来”是很多管理者的基本管理理念。谁知道他们会因为绩效考核惹上多大的麻烦？企业高管总是抱怨没有时间过问绩效考核的事情，也没有自觉监督下属管理者在绩效考核中是否尽职尽责。鉴定结果的审批总是走个形式。这样的企业绩效考核最后流于形式，很奇怪吗？这并不奇怪。怪人力资源部不尽责？这不公平！指责咨询公司设计的方案是否不科学？无理取闹！

假设4:企业愿意支付一定的评估成本。

管理是需要成本的，管理越精细，需要付出的管理成本就越多。绩效考核也是如此。设计考核反例是要花钱的，考核方案需要IT平台的帮助，所以要花钱买软件，要花时间让管理者进行考核，要花时间组织考核沟通，要花时间记录关键事件作为考核信息...于是一些管理者开始抱怨。鉴定怎么会这么费力？没错！要让绩效考核体系真正发挥作用，需要金钱和时间。从经济学的角度来看，既然任何管理都需要付出成本，那么在管理上投入成本是否值得，就要看管理层获得的收益是否高于投入的成本。绩效考核是否值得下大力气去实施，取决于绩效考核能否带来足够的收益。很多企业管理者对此感到困惑，因为绩效考核的投入和付出是实实在在的，但绩效考核带来的收益却是未知的，如何准确衡量绩效考核带来的收益也是一个难题。这些困惑，理论上恐怕没有人能完全解答，但国内外成功的企业在实践中告诉我们，对于期望可持续发展的企业，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以企业要为绩效考核付出财务成本，企业的管理者要为绩效考核付出时间成本。

假设5:企业现有的薪酬水平或职业机会对被评估者具有吸引力。

员工关注绩效考核结果的主要原因是他们期望自己的工作成果在薪酬或职业发展方面得到回报，因此企业现有的薪酬水平或职业机会对被考核者具有吸引力，是有效绩效考核的重要前提。如果员工对绩效考核结果无动于衷，很难想象绩效考核体系会起到什么作用。有些客户在进行绩效考核时，总是抱怨绩效考核的结果难以兑现。如果通过考核结果，收入增加了，大家都会高兴，但是如果收入减少了，这个人肯定会辞职。一旦有人辞职，管理者就再也不会给出真实的考核结果，因为辞职容易，介绍不容易，所以时间长了，绩效考核必然流于形式。对于这类企业来说，绩效考核失败的主要原因是现有的薪酬水平或职业机会对被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道的建设，而不是停留在如何完善绩效考核体系上。

此时，我想起一句话:“幸福的家庭彼此了解，但不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此。有效的绩效考核体系是大家熟悉的，而无效的绩效考核体系有自己的缺点。绩效考核体系就像一台机器。只有很多部件正常，机器才能正常运转，才能发挥应有的作用。如果任何一个零件有缺陷，机器的运转都会受到影响。有缺陷的零件越多，对机器运行的影响就越大。如果不及时更换有缺陷的零件，我们怎么能要求机器正常运转呢？