德鲁克，什么是有效的决策？

决策是人做的，人难免会犯错。再伟大的决策，也不可能永远正确；再有效的决策，总有一天会被文/彼得·德鲁克公平淘汰。主要意义绝不是决策要非常规或有争议，而是表现出决策的以下五个特点:1。我们必须真正了解问题的本质。如果问题反复出现，只能通过建立规则或原则的决策来解决。2、找出解题时必须满足的边界，换句话说，要找出问题的“边界条件”。3.仔细思考什么是问题的正确解决方案，这些解决方案必须满足什么条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，才能让决策被接受。4.决策方案要同时考虑到实施措施，使决策变成可以实施的行动。5、注意实施过程中的反馈，以确认决策的正确性和有效性。这是有效决策的五个要素。决策因素1:了解问题的本质。有效的决策者首先需要确定问题的性质:它是一个重复出现的问题还是一个偶然的例外？换句话说，一个问题是另一个重复出现的问题的原因吗？还是真的是需要用特殊方式解决的特殊事件？如果它是一个反复出现的老问题，我们应该建立原则来治愈它；偶尔出现的异常应根据情况单独处理。一个有效的决策者，第一步总是从最高层的概念中寻求解决方案。如果公司资金短缺，他不会马上想到发行最容易卖出去的债券。如果他认为在可预见的未来，借助资本市场，他会创造一个新的投资者阶层，在大众资本市场设计一种目前可能不存在的新的证券。如果公司里各个部门的负责人都很有能力，但是不服从命令，他不会马上想到杀鸡儆猴，而是会从更根本的立场建立大组织的概念。决策要素二:边界条件决策的第二个要素在于知道决策应该遵循的规范。决策的目标是什么？换句话说，至少应该实现什么？需要满足哪些条件？用科学术语来说，就是所谓的“边界条件”。有效的决策必须满足边界条件，并且足以实现目标。边界条件越清晰、越详细，决策就越有效，要解决的问题就越多。另一方面，如果边界条件不够清晰，做出的决策，无论看起来多么伟大，也一定是无效的决策。通常探索边界条件的方式是探索“解决一个问题的最低需求是什么”。边界条件往往不容易找出来，大家看到的边界条件往往不一样。有效的管理者明白，一个不符合边界条件的决策肯定是无效的、不合适的。一个不符合边界条件的决策，有时比一个符合“错误边界条件”的决策更麻烦。当然，不满足边界条件和满足错误的边界条件都是错误的决策。但是，如果边界条件是错误的，可能有修改的空间，它仍然可能成为一个有效的决定。如果从根本上违背规范，往往很难补救。决策要素三:正确的决策是任何决策的第三要素，是研究什么是“正确的”决策，而不是研究什么是“可以接受的”决策。人们总是倾向于采取折衷的方法。如果我们不知道什么是符合规范和边界条件的“正确”决策，我们就无法区分正确妥协和错误妥协的区别，最后必然会走向错误的方向。关于一个决定是否容易被别人接受的问题，如果总是想着如何被别人接受，害怕别人反对，那完全是浪费时间，也不会有结果。世界上的事情，你担心的往往永远不会出现；而你从来不担心的事情，可能会突然变成一个很大的障碍。也就是说，如果一开始就问“我怕别人不接受这个！”“那你将一事无成。因为当你这样想的时候，你总是害怕得出最重要的结论，所以你得不到有效正确的答案。决策要素四:把决策变成行动决策的第四个要素是把决策变成行动。考虑边界条件是决策过程中最困难的步骤；把决定变成行动是最耗时的一步。但是，从决策开始，就要把对行动的承诺纳入决策之中，否则就是纸上谈兵。事实上，如果一个决策没有一次列出一个行动步骤，并将其作为某人的工作和责任来分配，那么它就不是一个决策。最多只是一份遗嘱。太多的政策声明令人费解，尤其是在企业中:决策中没有行动的承诺，也没有指定任何人负责执行。所以组织成员看到颁布的政策，总会你看看我，我看看你，以为上级只是说说而已。要将决策转化为行动，首先必须明确回答以下问题:谁应该理解这个决策？应该采取什么行动？谁采取行动？应该如何实施这些行动，以便实施这些行动的人能够遵循这些行动？尤其是第一个和最后一个问题，通常是最容易被忽略的，这样即使有结果，也是灾难性的。决策因素五:信息反馈系统决策的最后一个因素是在决策中建立信息反馈系统，以便随时验证决策的预期结果。决策是人做的，人难免会犯错。再伟大的决策，也不可能永远正确；再有效的决策也有被淘汰的一天。自从计算机出现以来，这个问题变得更加重要。因为有了电脑，决策者和执行者的关系可能会更加疏远。所以，如果管理者总是坐在办公室，不去工作现场，就会越来越脱离实际情况。计算机只处理抽象的数据，只有经过实践检验才是可靠的。否则，电脑会把人引入歧途。如果你想知道你做决定的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检验才是最可靠的。而且，这个前提迟早会过时，因为现实永远不会一成不变。我们看到，很多早就应该修改的措施一直没有修改。主要原因是管理人员拒绝亲自了解情况。我们需要有组织的信息作为反馈。我们需要数字和报告。分享到:欢迎评论，我要评论。