一篇关于IT文化的论文。

第1页

摘要:从企业信息化建设的角度，从信息化项目建设的现状入手，强调了项目选择和项目管理的重要性，详细描述了信息化建设项目启动管理的主要管理控制点，以及各个管理控制点的主要措施，分析了甲方作为IT项目的整个管理过程。

关键词:项目启动管理，需求分析，可行性方案论证

在过去的几年中，一些公司在信息化建设方面投入巨大，所以一些急于上马的项目的投入和产出不太理想是必然的。而且由于市场环境的快速变化，相应的商业模式也在不断变化，这对信息系统的适应性提出了相当高的要求。

以往一些项目在启动时没有考虑到这些问题，导致一些项目盲目仓促启动，造成投入产出分析不清、重复建设、组织混乱，给后期项目实施、项目维护和项目使用带来很大风险，甚至导致系统建成后被用户抛弃。最终，企业将遭受损失。因此，越来越多的公司在启动项目的决策上已经趋于理性，并严格要求项目启动前的论证工作。在满足当前紧急业务需求和长期战略需求之间取得平衡。确保项目建设的成功。

与产品供应商相比，甲方的项目启动过程与乙方有很大不同，是一个复杂的过程，甲方的企业在项目建设中处于合同意义上。它往往需要考虑一系列问题，比如:需求是否合理？有必要启动这个项目吗？项目可能产生的影响是什么？可能的投资有多大？有什么好处？能否支持目前的管理模式？如果没有，我们可以在哪些方面准备好改变？有哪些行业相关的产品？什么才是真正适合需求的？

因此，企业对项目启动管理形成统一认识具有重要意义。

一般来说，项目启动管理可分为以下几个阶段:

第一，意向提案阶段

在意向提案阶段，业务部门发现需要通过信息化手段实现的业务需求，提出建设信息系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，对意向的统筹管理和规划一直是企业信息化部门的难题。

对于有集中经营计划期的企业来说，意向往往集中在经营计划期。例如，在财政年度结束时，当企业评估自己的模型时，通常需要改进或改革其业务模型，从而产生对信息工具的需求。此时产生的想法或需求往往不是很成熟，不确定性大，后期变更风险高。但这个时期也是意向最集中，最容易统筹的时期。在此期间，信息部门通常会收集和整理所有的意向，并初步形成项目建设清单。考虑公司战略重点和资源投入的约束，对项目进行排序，确定建设重点。

对于在集中规划期间没有提出的项目意向，往往会影响到原有的总体规划和计划，各方面的论证都要更加谨慎，例如项目的必要性、投资的合理性、资源到位的可能性、对现有和在建系统的影响等。

信息管理部门(或IT项目管理部门)可以通过建立一些制度和流程来引导业务需求的意向，尽量使意向在集中计划期提出。

意向提案作为项目启动的一个阶段进行管理，其意义在于:对意向进行整体规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段

接受项目意向后，就进入分析项目需求阶段。在这个阶段，需要有一个由IT人员和业务人员组成的团队，对业务需求进行详细的研究和分析。使用的方法主要包括采访和会见各个业务层次的人。

在这个阶段，IT人员和业务人员经常会有矛盾。IT人员可能认为业务需求不明确，而业务认为自己的需求非常明确。解决这一矛盾的关键是要有详细的管理控制方法，引导业务人员细化要求。比如制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容:

当前业务流程分析

未来业务流程分析

当前业务和未来业务的差异分析

信息功能点需求

未来系统的非功能性需求，如性能需求、环境需求、安全需求等。

需求优先级

需求分析报告形成后，需要组织对需求的评审，以达到项目干系人的一致认可。这一过程可能包括:

制定评审计划:制定评审工作计划，确定评审组成员，准备评审材料。

需求预评审:评审小组的成员预评审需求文档。

召开评审会议:召开评审会议来评审需求规格说明书。

调整需求文档:根据评审中发现的问题，重新分析和调整需求。

复审需求文档:根据评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行复审。

三、可行性方案论证阶段

可行性方案论证是项目启动阶段的关键活动，其质量直接影响项目的实施效果。演示团队一般由企业内部的业务和IT人员组成。根据项目的重要性、难度和规模，可能需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认系统的管理体系和技术框架，来确认未来的管理和技术方案是否有效。是根据项目在管理、技术、实施等方面的难点，逐步明确客户的需求。在需求的基础上规划整体解决方案，作为项目投入产出评估、产品选择的依据和后续实施计划的约束。

项目投入产出评价的基础:基于业务需求分析的项目投入和价值分析往往是一种粗略的宏观感受。业务人员在提出信息需求时可能没有充分考虑it与其他系统的关系，因此得到的投入产出分析也很粗糙。在此基础上，如果设计一个可行的方案，并考虑项目的定位和与其他系统的关系，相信投入产出分析会更有说服力。

产品选择的依据:可行性计划是根据业务需求制定的，不受任何产品的影响。因此是后续产品选择的基础，使企业在产品选择过程中始终坚持自身需求和规划的原则，不被供应商解决方案误导。

实施方案的约束:可行性方案和实施方案是总体设计和详细设计的关系。可行性方案描述了整体的业务方案和技术框架，而实施方案则是可行性方案在各个方面的细化。

此外，围绕可行方案阐述管理、技术和实施中的难点，可以有效地进行项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。

第四，产品选择阶段

当可行性方案需要通过选择新产品来完成时，进入项目启动管理的产品选择阶段。在此阶段，对供应商进行初步筛选后，根据需求和方案的要求，制定招标文件，接收供应商的项目方案，组织相关人员根据评审标准对供应商进行评审，选择两家以上供应商进行商务谈判。并在项目报告通过后与供应商签订合同。该阶段可细分为以下步骤:

创建RFP:根据需求阶段和可行性方案阶段的分析结果，为供应商制定招标文件。

第2页

解决方案评估:制定产品选型评估标准是本次活动的核心，包括:应用软件评估:调查产品本身的功能、性能、架构、用户友好性、市场评价、成本等；

软件运行环境评估:评估系统运行所需的服务器和客户端的硬件和软件配置。这是一个容易被忽略的部分，可能对后续的实施影响最大，尤其是在客户端数量多，环境复杂的情况下。

项目实施评价:在信息系统建设中，项目实施方法和能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评价尤为重要。评估内容主要包括:实施方法、实施成本、实施周期、实施顾问经验和类似实施案例调查。

培训和售后服务评估:包括检查培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。

供应商评估:评估供应商的基本面，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地点、与客户的合作策略等。

效益风险评估:即对项目投入和产出的评估。这是最难评价的一个。目前，信息项目没有完整的投入产出量化评价指标，大多采用一些定性的分析比较。

交易磋商

商务谈判的组织和技巧有很多专题讨论。从信息项目管理的角度来看，商务谈判是在一定策略的指导下，与产品和服务实施者确定合同条款的过程，目的是使公司利益最大化，确定最优的价格和服务条款。

商务谈判的基础是对所采用的方案进行评估，其过程通常包括:组织谈判小组、制定谈判计划、实施谈判、签订合同。值得注意的是，商务谈判和随后的项目报告审批并没有严格的先后顺序，可以同时进行。但是，只有在项目报告批准完成后，才能签订合同。

动词 （verb的缩写）项目报告审批阶段

项目启动报告是项目启动阶段的重要文件。在这个阶段，需要将从意向提案、需求分析、可行性方案论证到产品选型各个阶段产生的重要内容整理成文件，任命项目经理，建立项目组织，申请项目资金，然后按照公司的管理流程提交相关部门会签成为文件，确认项目的合法性。所有随后的项目活动都应以项目报告为基础。

不及物动词项目启动会议阶段

有时候，项目启动会被视为一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里，从项目立项准备到项目立项会议结束的过程，统称为项目立项会议阶段。

项目启动的准备工作比较复杂，具体事宜取决于项目所在管理环境的要求。在项目启动的准备期，可以编制一份项目启动清单，保证项目有序启动，避免遗漏。总的来说，启动会的准备工作包括:建立项目管理体系，整理启动会资料。其中，项目管理体系的建立是一项非常关键且容易被忽视的任务，它主要包括:

项目评估管理系统

项目成本管理系统

项目例会管理系统

项目通知系统

项目计划管理体系:明确总体计划、阶段计划、周计划等各级项目计划的制定和检查流程。

项目文件管理流程:定义文件的各种文件名和标准模板的管理，如报表模板、例会模板日志、问题清单等。

项目开工准备工作完成后，即可召开项目开工会。启动会议是正式宣布项目开始，参与者应包括项目组织中的关键角色，如管理领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目主管和技术人员代表。项目启动会议的任务包括:

解释项目的背景、价值和目标。

项目可交付成果介绍

项目组织机构及主要成员职责介绍

初步项目规划和风险分析

项目管理系统

项目的运作方式。

从这些我们可以看出，其实项目启动会已经涉及到项目策划阶段的初始内容，这也证明了PMBOK体系中启动阶段和策划阶段的重叠。

结论:基于以上，我们可以看出，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段必须经过意向提案、需求分析、可行性方案论证、产品选型、项目报告审批、项目启动会等一系列管理活动的控制，才能完成项目，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析、有效控制项目风险、确保项目成功的关键。