一篇关于文明冲突的论文
目前，我国正在掀起企业文化建设的第二次高潮，这表明企业文化建设再次引起了国人的高度重视。然而，回顾20世纪80年代以来我国企业文化建设的历程，认真审视这项事业特别是国有企业企业文化建设的发展现状，在看到理论和实践取得诸多可喜成绩的同时，也发现了一些问题、矛盾、偏差和误区，让人自然产生一些隐忧。
问题之一:华而不实，貌似脱离神。
虚荣心是我们企业文化建设多年来一直存在的普遍现象，主要表现为:①跟风，赶时髦，一点点尝试，一暴十冷。把企业文化当成时尚，看着别人马上行动，听到哪里要开会，迅速整理讨论材料，然后束之高阁，意图一蹴而就，不需要长时间的努力。②作秀，流于表面，虚张声势，哗众取宠。引入CIS(企业形象战略或企业识别系统)，甚至引入MIS(心灵识别)或VIS(视觉识别)来代替企业文化，口号响亮，手册精美，服装统一，但也不过是大做文章而已。(3)抄袭，雷同，生搬硬套，千篇一律。价值观、信仰、经营理念耳熟能详，企业标识缺乏个性，制度、规范、行为模式重合，尤其是企业家精神，大多是放之四海而皆准的废话，具有自身特色的企业文化凤毛麟角。4肤浅、庸俗、无条理、不知所云。不了解企业文化的真实内涵，有的只是开展企业文体活动和福利活动(也就是在其企业网站的企业文化页面可以看到的大杂烩)；有的只是把过去的思想政治工作、精神文明建设、民主管理等工作内容放进企业文化的“篮子”里；还有人混淆了“目的”、“精神”、“理念”、“准则”、“风格”等概念。(5)脱节，两层皮，言行不一，口是心非。张口“价值观”“理念”“形象”，闭口“愿景”“使命”，只停留在自己的嘴里、墙上、笔记本上、电视报上，或者根本不打算动真章，或者一件一件做，像虚假广告一样，把企业文化当成招牌，树形象的幌子。
第二个问题:急功近利，本末倒置。
综上所述，以上情况就是重形式轻内容，重语言轻行为。说到底也是急功近利不同方式和程度或者本末倒置的表现。当前，在企业文化建设中，急功近利、本末倒置的深层表现是对企业价值追求的错位。有些企业自以为深谙传统经济理论，痛恨“企业办社会”的痛苦。在渴望政企彻底分离的同时，他们认为企业是“盈利的经济组织”，利润最大化是他们永恒的目标。进而认为，所谓企业文化，就是企业为实现盈利而采取的各种方式方法的组合而形成的组织行为模式和氛围。具体实践中一般有三种表现:一、利润最大化是企业的第一目标。认为企业的生存需要成本，发展需要资金投入，都是靠利润解决的。盈利是前提和前提。按照逻辑顺序，利润第一，其他第二。利润最大化是企业的首要目标。二是以利润最大化为主要目的的企业。认为企业之所以存在，是因为它能够通过生产经营，将各种要素在形式和功能上进行转换，并获得利润。发展才是硬道理，只有增加利润才是发展，其他的都可以放在一边。在思维模式中，利润最大化被视为企业的核心任务和根本目的。第三，表面上喊着奉献社会，实则唯利是图。貌似对国有资产和职工利益负责，声称“一切投入都要以产出为中心”，“没有效益就花不了钱”，关心企业文化能给企业带来多少直接经济效益，企业所有人的一切活动都要围绕经济效益。这些认识和做法都是强调企业是经济组织而忘记其社会细胞功能，对公众强调自身经济价值而放弃社会价值，与党中央构建社会主义和谐社会、坚持科学发展观的要求背道而驰。这些本质上都是在追求终点。这些企业为了获取利润，往往有意无意地投机取巧，不择手段。他们以牺牲公共利益为代价，片面追求眼前和短期的经济利益，满足了一时的温饱和享受，却损害了长远的健康和活力。
第三个问题:频繁修改，武断。
企业文化的表述经常被修改，通常是以改革和创新的名义。或者是观念的改变，或者是战略战术的调整，或者是组织和行为的创新，企业文化的要素往往会发生很大的变化。
企业文化要与时俱进，当然不可能一直都一样。特别是在企业重组和深化改革的背景下，通过深入研究和认真分析改革重组后企业制度、生产方式和人员结构的变化，调整和完善企业文化是完全必要的。但必须看到，文化具有很强的稳定性，企业文化是在企业的长期实践中孕育和形成的。既有价值观的永恒追求，也有行为的一贯实践。它是一个具有传统意义的文化体系，需要企业家和全体员工的长期培育和追求。企业文化的稳定性是由于其相对稳定的物质文化基础，其形成过程的长期性和复杂性，以及其发挥自身功能的客观需要。期望它对社会和市场展现持久的魅力，对内部团队起到鼓舞、凝聚、引导、激励、协调、规范的作用，当然不宜频繁修改。如果随意想出一套新的管理思想、理念、方法，甚至随意提出几个四六个字的口号，也叫改革创新，企业文化过个三两年就变调了，不仅迷惑员工，也迷惑客户，势必难以树立独特的企业形象。我们不必去评判一个企业的企业文化元素是对是错，孰优孰劣，但作为一个系统工程，如果作为施工的一部分，更换了一套新的图纸，那么再新的图纸，恐怕也无法建成一个好的工程。
造成上述现象的原因非常复杂，包括国有企业的体制机制，企业家和企业文化建设组织者的思想认识、认识、水平和能力，当然还有职工队伍存在的问题。这些问题与国有企业改革和发展的现状密不可分。关于企业文化和国企的体制机制，有一种观点认为，企业管理的历史分为经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段等几个阶段，而企业文化是现代管理阶段之后更高层次的管理模式，国内企业目前的管理水平还停留在经验制度管理层面，结论是不适合企业文化。这个结论我不敢苟同。就像我们不能等中国实现资本主义现代化后再进行社会主义革命一样，我们也不能等国有企业改革发展成现代企业后才开始建设企业文化。关于企业家、企业、企业文化之间的关系还有一些争议，比如国企有没有企业家，企业文化是不是老板文化等等。我认为这些争议没有实际意义。不管怎么辩，现实中，国企的总裁和经理毕竟是企业的最高权力机构和高级管理人员。我们可以把“老板”放在引号里，但是他对这个企业的企业文化的影响既直接又深远，他在企业文化建设中的作用毋庸置疑。因此，笔者以下的建议重点放在企业文化建设的组织者，尤其是“老板”身上。
一个建议:好好学习，正确把握企业文化的内涵和要点。据说企业文化的定义有180多种(也有500种，50种理论)，给人感觉企业文化很神秘。其实企业文化并不复杂，它是一种企业管理思想、管理科学和管理艺术，以价值观为核心，以这些价值观为核心的思想、理念、战略、制度和流程为其表征和支撑，以这些价值观为核心的企业行为为其具体体现。企业文化建设不能与思想政治工作和精神文明建设混为一谈，不能脱离管理。
建议二:高度重视，放在重要位置。企业文化的确是一种被实践证明了的先进管理理论。这不是一个美丽的面纱。如果真的重视，就不能偷工减料，自欺欺人。
第三个建议:调查研究，多了解自己的企业。一个长久的企业，是有自己的灵魂的。企业文化不能立竿见影，要适应企业生产力的发展和职工队伍的思想实际，特别是处于改革改制过程中的国有企业，更加注重继承和发扬企业长期以来形成的优秀文化积淀，准确把握改革改制后企业的特点和发展方向，注重可操作性，反复考虑和锤炼，持之以恒，逐步完善；企业文化的要素必须得到大部分甚至全体员工的认同，要广泛发动、信任和依靠群众，使建设的过程成为唤起心理声音、签订精神契约、形成* * *知识和* * *共同奋斗的过程；虽然企业之间有很多相似之处，但每个企业的特殊性往往更有价值。要增强针对性，有自己的特色，不搞简单的拿来主义，画虎作狗，惹人发笑。
建议四:立足根本，突出核心价值观建设。企业文化是企业的生存哲学和生命工程，价值是生命的意义，价值观是企业文化的基础，也是企业生存和发展的基础。经济效益和社会效益的关系是企业价值观的核心问题。企业不仅仅是赚钱机器。承担社会责任，构建和谐社会是企业文化的首要价值观。以人为本应该既包括商务人士，也包括社会人。以个人利益、企业利益和社会利益的高度和谐，促进企业、员工和社会的共同发展，是企业社会价值的最大化，也是企业文化的完美境界。必须坚持功利性目标和崇高目的的辩证统一，恪守商业诚信和企业伦理，努力升华企业的人格和品位，使内力不断聚合、深化和拓展，企业才能实现自我超越、长盛不衰。利润是做好工作的副产品。商业中的短期行为，以利润为最高目标甚至唯一目标的实用主义，只能增加风险成本，杀鸡取卵，加速企业生命的终止。诚然，组织价值观的建立是建立在其内部成员认同的基础上的。但是，国有企业内部利益主体——所有者、经营者和劳动者的实际定位并没有真正解决。与其他企业相比，三者之间的关系具有一种特殊的复杂性，这使得它们的* * *价值观的建立更加困难。
建议五:肩负使命，传承创新。企业的“老板”是企业文化的总创意者、总设计师、总建筑师、理论指导者和实践领导者。这个责任贯穿于企业文化的构思、策划、挖掘、提炼、实施、深化、优化、传播的各个方面和过程，直到他个人辞职或者企业消失。国企“老板”的频繁换位，严重影响了一些企业的企业文化建设，但在现有的管理体制下，我们只能寄希望于一些企业的老板:注重文化的相对稳定性，所谓“文化为本的人”不是“文化为本的人”，企业文化不能善变，前辈要重视企业文化，打好基础；接班人要重视企业的长远发展，不求名利，不把企业文化当成标新立异的点缀，要继往开来。
改变不良文化，强化优秀文化。
建议六:完善制度，在执行中落实和提升企业文化。企业文化是企业管理的灵魂，而不是它的影子。就中国而言，脱离制度，局限于党群之间的制度，停留在意识形态领域的所谓企业文化，只是一种表面的、虚幻的、主观的文化现象。要做到真抓实干，必须从制度和执行入手。优雅的语言不一定源于高尚的心灵，行为才是最有号召力的旗帜。企业文化要内外兼修。要以理念为内在提供和引导，以制度为外在规范和保障，自律与他律相结合。第一，优秀的理念要转化为企业制度、流程和员工的具体行为，然后理念才能成为制度的升华，行为规范才能成为文化规范。要建立完善的制度体系，通过长期的制度约束和习惯养成来对抗排斥，将价值观、宗旨和信念内化于头脑，外化、固化于行为，使之联系统一，形成长效机制，逐步进入高度统一的自觉、动态的精神状态，创造企业文化的新境界。
国企企业文化建设中的很多问题是盘根错节的，不是仅靠“老板”一级就能解决的，也不是短时间内就能解决的。我们寄希望于理论界和企业界，期待真正的现代企业制度。
第二篇论文:《国有企业文化建设中的问题与思路》
一，企业文化的含义和重要性
到目前为止，对企业文化还没有统一的认识，众说纷纭。我认为企业文化的概念其实就是企业思维和行为习惯的总和，企业价值观、企业愿景、经营理念、道德标准、行为准则都是企业文化的具体体现。企业文化也是社会文化体系的有机组成部分，具有明显的民族特色。以儒家思想为首的传统文化培养了一代又一代中国人的道德和素质，但与此同时，几千年的封建统治也束缚了人们的心灵。这种政治与文明的冲突造就了中国企业独特的文化背景，既重视人的道德修养，又突出官僚主义、平均主义、中庸和缺乏创新的特点。
企业文化对于企业的重要性不言而喻。对内，它像一盏明灯，指引着企业的生存和发展。对外，它就像一件艺术品，展示给社会，显示它的价值。没有塑造核心企业文化的企业，或许还能生存，但绝不会长久。
第二，中国现代国有企业文化华丽外衣下的劣根性。
在市场经济和商品市场发展的刺激下，越来越多的企业重视企业文化建设，美国和日本的企业文化被广泛引进，其中不乏有识之士指导企业走上振兴之路。然而，在现代制度与过时观念矛盾的冲击下，很多国企依然老态龙钟，寸步难行。以电力企业为例。国家对电力资产的重组将国有电力企业分为“国家队”和“地方队”两大阵营。全国五大发电集团在市场竞争中处于明显的强势地位，2008年煤价飙升将地方电力企业推向悬崖。“十一五”期间，五大发电集团电力资产均实现既定增长目标，对新能源领域拥有绝对控制权，而地方国有电力。阴霾的背后一定有更深层次的原因——华丽的外衣下依然包裹着弱小的灵魂，很多国企在企业文化建设过程中依然存在许多亟待解决的问题。
(一)旧制度的观念依然存在。
许多国有企业的管理并没有随着现代企业制度的建立和组织结构的改革而改变，思想观念和价值观仍然滞后于制度建设，企业文化形同虚设，表现在以下几个方面:(1)企业主体仍然停滞不前，凡事束手束脚，对重要的战略和经营决策犹豫不决，没有从市场中找到出路，“等重就轻”的思想仍然存在。(2)地方或行业垄断导致的客户意识和优越感差，是一些国企的通病。(3)双重管理标准。企业制度对领导者没有约束力，领导者往往因为私利破坏企业规章制度，影响员工的价值观和行为，导致企业管理混乱，条块分割，缺乏凝聚力。(4)效率低。企业仍然沿用旧体制下的行政管理模式，一切都要以文件的形式报企业负责人批准。没有行动力，没人敢承担责任，导致权责错位。
(二)“官本位”思想依然存在。
“官本位”思想表现在国企领导作风官僚化、工作形式化。很多国企是分等级的，像个衙门。企业的每一级都表现了封建社会对下一级长期存在的奴性。只有服从和妥协，远不是现代企业对战略决策的全面参与。企业管理权掌握在权贵手中，权力凌驾于企业制度之上，产生双重标准的用人制度。工人不是靠自己的才能和能力获得更高的职位，而是靠讨好领导获得晋升，从而导致人才流失或消极怠工。“反正饭碗是铁的”，很难形成一个和谐稳定有竞争力的团队。
(三)建设体系不完善
很多国企在进行文化建设时，东做西做，但没有一套完整的科学建设体系，表现在以下四个方面:(1)目标不明确，价值体系随时变化，对价值观、愿景、宗旨、战略的研究不深入。(2)组织架构不健全，没有分管企业文化的领导，没有负责企业文化建设的部门或机构，很多企业缺乏关键岗位的能力，文化建设打游击战。有些企业把文化建设放在党群系统，误解了企业文化的重要性。(3)制度不健全，一些企业文化建设没有建立配套的规章制度和指导方法，文化建设工作不科学、不合理，效果不佳。(4)措施不到位，企业文化建设没有与人力资源管理有效结合，培训、宣传、素质教育不到位，导致企业文化最重要的载体员工置身事外。(5)反馈不及时，没有形成完善的反馈和激励机制，没有设置典型事件和事例，代价很大，收效甚微。
浮华，但肤浅。
从1994开始，当国有企业进入建立现代企业制度的全新阶段，很多国有企业以全新的标识改头换面迎接未来的市场，但很多都是华而不实，流于表面。在很多创业者眼里，品牌= logo=文化。这种错误的认识并没有从根本上改善企业的经营状况，反而让企业为品牌形象所花费的设计、着装、宣传等成本头疼不已。根本原因是企业家没有理解企业文化的精髓，以为多办几个工会活动，多办几个图片展，多拍几个宣传广告，多搞几个实地考察就能实现企业文化。
三，国有企业文化建设的思路
(一)客户文化是国有企业构建市场化企业文化的基础。
管理学大师德鲁克说过:“企业的目的只有一个正确的定义，那就是创造顾客。”客户已经取代了任何一种资源，成为企业生存和发展的第一竞争因素，所以客户文化应该是企业文化的基础。如果你还认为顾客就是买东西的人，那你就错了。现代企业营销认为，顾客应分为内部顾客和外部顾客。外部客户是企业产品的直接或间接受益者，而内部客户往往被许多企业家所忽视。股东、经营者、员工都是想从企业获得利益或回报的人，所以都是企业的客户。以某电力生产企业为例。第一层外部客户是电网企业，第二层客户是用电的企业、组织或家庭(社会)，内部客户包括国有股东、管理层和普通员工。这些都是电力生产企业的客户。只有找准客户，才能给客户提供最合适的产品。
(二)创建自己的核心文化
很多国企为了追求“与时俱进”，建立了华丽的企业文化，却没有建立与之相匹配的战略和策略体系。这样的企业文化只能成为花瓶。模仿永远只能属于别人，就像中国移动不能以节约成本为中心，钢企不能把服务放在第一位，因为他们的产品性质不同。所以国企要认清自己，提炼出符合行业和自身特点的核心企业文化。
(三)把企业文化作为一个项目来抓
1.有一个明确的目标。企业在确定了客户，确立了符合企业性质的企业文化要求后，企业的文化建设就有了明确的目标，但前提是对自己的产品和客户有足够深入的研究。
2.有完整的组织。国有企业文化建设要解决的问题多而复杂，涉及人事、制度、战略、经营、管理等各个方面，需要统一领导和协调，并设立独立完整的企业文化部门负责企业文化建设。
3.基于PDCA循环理论的过程管理。建立相应的程序文件和工作计划，在执行过程中不断检查，及时反馈和改进，不到落实有效不放松。
4.有效利用资源。企业文化建设作为一项工程，不能为了实现人财物的有效利用，而盲目将资金用于形象工程。
5.要制定明确的时间表，细化总体目标，比如一年、两年、五年目标，切实改善企业的精神面貌、员工的价值观和行为方式。
(四)从领导层卸下阻碍企业文化发展的官僚作风。
国有企业在国民经济体系中的地位决定了其产权不能私有化，因此市场化对国有企业领导层的激励永远无法充分发挥。领导的权责错位是国企文化建立的巨大障碍。要彻底改变企业中的官僚主义，首先要从领导层做起。(1)企业领导人员的薪酬分配制度应进一步与企业业绩挂钩。2005年，深圳市政府推出了政府行政问责制，并制定了详细的问责规则，以前所未有的方式提高政府机构的效率。国企应该借鉴这种做法，将国企领导的责任具体化，与领导的薪酬充分挂钩，以此来督促领导把更多的精力放在企业的效益上。(2)完善企业监管体系。目前，由于各级SASAC的建立，SASAC对国有资产的监督管理还处于探索阶段，相关的法律法规还不够完善。各级SASAC难以对辖区内的国有企业经营管理进行有效监督，即形成“上面管不了，下面管不了”的现象。在这种情况下，我们应该转变思路，增加监督主体，拓宽监督形式。这种探索需要全社会特别是政府机构的共同努力，由政府机构牵头，建立独立完善的法律保障体系和社会监督体系，把监督权放在企业或社会，让社会的大眼睛来监督企业。如今，互联网的快速发展推动了社会进步，许多原本不可能被发现的违法犯罪行为充分暴露在人们的视野中，大大减少了企业徇私舞弊、独霸天下的现象。因此，政府应该利用互联网等现代技术和手段，一方面要求企业增加决策的透明度，另一方面完善国有企业的监管体系，释放国有资产管理机构无法完成的职能，实现政企分开、有效监管的* * *发展。
(5)需要全员参与和齐新的配合。
很多国企论坛都有供员工自由讨论的平台，能在论坛发言的人很少，只有几个领导和中层岗位。这种现象可以用正常和不正常来形容。为什么？正常是因为这是当前国企文化生活的真实写照，不正常是因为我们国企的现代企业制度和企业文化建设表面上如火如荼，而企业真正的主人置身事外，浑然不觉。这个矛盾提醒国企，企业文化不仅仅是领导者和管理层的文化，更是企业每一个员工的精神和行为文化。员工知道企业是什么，做什么，怎么做，企业文化才有真正的载体。
(6)与时俱进。
国企文化需要从市场中寻求灵魂。社会化大生产、市场经济增长方式的转变、步伐的日益加快、科技创新的日益增多、社会主要矛盾的转化，都决定了企业文化发展的规律——与时俱进。为了建设“三色”公司的企业文化，华能集团首次提出建设“人与自然环境协调发展、和谐进步”的绿色公司，这符合新时代社会的要求和建设和谐企业的愿景。与时俱进的企业文化能让企业从一个胜利走向另一个胜利，停滞不前的企业文化只会让企业从一个胜利滑向失败。
(7)创新是企业文化的灵魂。
虽然国有企业通过体制改革建立了现代企业制度，都有自己的核心价值观、企业愿景、发展战略和管理战略，但在实现企业目标的方式上几乎惊人地一致，即以政治手段占领市场，但在节约成本、保护环境、效率和质量方面的成绩却不尽如人意。国企文化要实现创新，需要注意这几个方面:(1)战略格局的创新，寻求企业发展新的增长点是国企需要不断思考和探索的方向，也是企业文化发展的动力。(2)寻求盈利模式的创新，企业的盈利模式要从“单赢”向“多赢”转变，良好的市场和合作关系建立在“多赢”的基础上。(3)管理模式的创新，企业要从突破性的管理模式中受益，比如引入电子商务管理、绩效管理等先进的管理理念和方法。(4)人文价值的创新，让员工感受到自己对企业发展的重要性，为有事业心的员工提供通畅的上升通道，是企业树立“以人为本”核心价值观的根本出路。
四。结论
虽然国有企业文化建设存在着官僚主义作风、观念陈旧、华而不实、文化建设体系不完善等诸多问题，甚至官僚主义作风、观念陈旧在国有企业根深蒂固，短时间内难以解决，但许多企业已经率先卸下包袱，准确定位，创造出符合市场经济发展要求和时代特征的企业文化。因此，国有企业在搞好企业改革和改制的同时，也要搞好企业文化建设。一场从领导到员工的深刻思想变革，聚焦客户关系和重塑员工价值观，将企业文化建设作为一个项目，必须有完整独立的建设体系支撑，不断创新，那么国有企业文化建设将不再流于表面，未来将更具活力，企业将万古长青。