企业员工激励机制论文

引言:员工在企业管理中的地位和作用日益提高，员工激励管理对提高企业核心竞争力越来越重要。下面是一篇关于员工激励机制的论文，供大家参考。

在建行的发展历史中，有很多关于员工的提法，比如“建设企业文化，关爱员工成长”，“优秀的银行源于优秀的服务，优秀的服务源于优秀的员工”，说明建行认识到员工在建行业务发展的重要性，应该给予足够的重视，但实事求是地说，这些提法并没有达到“以人为本”的高度。我没有完全理解建设社会主义的本质，就是居高临下的施舍，而且实际执行的时候也打了很多折扣，所以没有得到应有的* * *声。

那么如何“以建行员工为本”，如何构建和谐的团队，如何抓住员工的心，集中精力发展业务，解决之道在于需要有效的激励和约束措施。然后明白员工想要什么，讨厌什么，如何相处，如何不付出。

如何激励员工是一项新的管理技术，员工也必须明确自己在企业中的位置和职业发展方向。企业要给员工在工作中提升价值和发展的空间，同时给每个员工提供合适的发展平台，让员工在企业中获得各种学习机会、创业机会、发展机会和晋升机会。

在中国建设和谐社会的大背景下，建设银行发出“以德治国，培育和谐团队”的号召，抓住了我行当前业务发展的关键。在建行这个小圈子里，建设和谐团队是途径，员工和建行的发展壮大是目标，以建行员工为核心和基础。根本问题解决了，其他问题也就迎刃而解了。

一、建设最有价值、最具创造力银行的目的:

中国建设银行要建设一个真正的股份有限公司，保持优异的经营业绩，成为最具价值和创造力的商业银行，必须得到员工的支持、拥护和奉献。只有最有价值、最有创造力的员工，才能打造最有价值、最有创造力的商业银行。因此，建设最具价值和创造力的商业银行的根本目的是为股东创造更多价值，造福员工，贡献社会。建行各级机构和领导需要建立多层次的新型合理的利益分配关系，调整和处理好建行与员工、领导与员工、上级与下级、发达地区与欠发达地区、少数与多数、员工之间的各种利益关系，以巩固和扩大建行发展的群众基础，获得建行改革建设最广泛、最可靠的力量源泉。

第二，了解员工。

(一)员工的愿望

1，成就一番事业；

建行员工学习和工作的目的是满足生存和供养的需要，才有发展的需要，而良性发展是追求更高层次的物质和精神生活。“仓里知礼仪，衣食知荣辱。”建行的薪酬水平决定了企业吸引和留住核心员工的能力。

2.获得有竞争力的待遇:薪酬的影响力不仅取决于行业平均薪酬、建行经营状况和员工绩效决定的薪酬绝对额，还取决于薪酬相对额和员工感受到的公平满意度。过去建行过于强调“公平”，导致平均主义盛行。雇员的报酬与他们的资格和实际业绩挂钩。

联系不大，导致员工公平感不平衡，不满意；目前过于强调业绩，奖励商业精英，忽视弱势群体。领导与员工收入差距过大，导致员工心理剧烈波动。因此，建行应尽可能让每一位员工得到公平的待遇，通过公平分配和激励机制分配，充分发挥个人能力，在公平、公正、公开的工作环境中，以能力选拔人才，以业绩论英雄，以贡献定薪酬，以竞争促效率。

3.获得必要的精神支持。

在一定时期内，由于体制改革、经济发展速度和地方经济差距等原因，建行提供的持续物质基础还比较薄弱，员工的晋升渠道和工资待遇客观上受到限制。用感情来弥补治疗中的暂时短板尤为重要。只有关心员工疾苦，落实员工诉求，以情感人，以诚感人，加快建行业务发展，最终实现员工愿望，员工才能理解。

(2)员工的意见

1，晋升渠道不畅。

行政岗位不多，技术岗位太少，员工更新交流太慢，上下难，优秀员工晋升机会少，前途未卜。

2.收入水平不高。

基本工资过低，单一业务薪酬含量不高，领导与员工收入差距过大，考核机制不健全，绩效考核不合理。

3.干群关系不密切。

干群关系主要表现在工作关系，居高临下，缺少亲友。

感情交流，缺乏沟通，群众不太了解他们的困难，心理症结得不到有效化解。

4.有很多无效作业。

改革后整合了网点，减少了柜台数量，增加了自助设备，优化了业务流程。员工的业务素质和效率有所提高。但前后台业务操作流程、人工业务、服务功能和业务交易笔数增加，一线和二线业务、柜面之间和上下层级之间的授权更加复杂，人员数量少，工作人员劳动强度加大，疲惫不堪，影响了服务效率和质量。

清楚的了解建行需要员工做什么，员工在想什么，才会有一个平衡的公式。建行需求=员工回报+建行利润+社会效益，这是一个很深刻的公式，包括物质和精神。解决这一公式的方法是胡锦涛提出的“以人为本”。构建和谐社会，就是“取之有道，用之聚之，恶之不舍”，就是赢得人心。

第三，实施有效激励。

一，员工激励的内涵

所谓员工激励，是指通过有效的内外刺激，激发员工的需要、动机和欲望，形成一个特定的目标，并在追求这个目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分发挥自己的潜力，达到预期的目标。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也有赖于外界的刺激，而刺激就起到了这种刺激的作用。动机是通过满足人们对某些需求的期望来实现的。人存在或可能存在某种需要和期望是动机的心理基础。如果一个人没有任何需求预期，那么任何刺激对他都没有作用。

第二，激励的功能

激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面:

(1)有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜力。

(2)有利于提高员工素质。

对忠于职守、业务熟练、在工作中做出突出贡献的员工进行奖励，对业务不精通、拒绝钻研、工作中出现重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑会起到奖一百罚一百的作用，有利于提高全体员工的职业素质。

(3)有利于提高工作效率

工作效率和工作绩效的高低通常取决于两个基本因素:一是能不能；一个是做不做。前者是指你是否胜任某项工作，是否有能力和资格承担某项工作；后者指的是从事某项工作的意愿和热情，即工作热情问题。两个能力相近的人的表现取决于他们的积极性，而积极性又取决于激励手段的运用。因此，加强激励对充分调动人的积极性，提高工作效率具有重要意义。

第三，如何实施有效的激励:

如何运用激励手段调动人的积极性，做好工作，不仅对企业的兴衰和发展至关重要，也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。如果在企业中营造良好的激励氛围，进行有效的激励。激励不是一个孤立的事件，它需要一个前提——良好的激励氛围，这本身就能起到良好的激励效果；

1.用服务文化凝聚员工

建设以忠诚、敬业、亲和、奉献为核心的家居文化，营造温馨的家居氛围，强化服务团队的诚信、仁义意识，以美好的长远使命和* * * *的价值观激励人们奋进，以忠诚的旗帜引领行为。营造“顾客至上”的服务文化，强化员工的服务意识，让员工知道自己在建立顾客忠诚度中的作用，感受到自己工作的重要性。建立客户互相服务的大服务机制，让一线服务人员感受到被服务的温暖，增强员工对工作的积极性、主动性和责任感，把工作当成事业，真心为客户着想，创造各种特色服务。

2.用真诚的感情吸引员工。

坚持以人为本的管理，注重员工的全面舒适发展，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织的同一愿景为导向的管理模式。要以情动人，坚持婚、丧、喜、庆送温暖、迎难而上等实质性活动，努力营造关爱员工的温馨家园，让员工与建行共同成长。

3.用评价机制激励员工。

建立让员工感到振奋的激励约束机制，实行无情的制度、无情的管理和关爱，进行公平公正的公开竞争，让员工有资格、有平台、有成绩、有回报，鼓励员工健康向上、勇于竞争、积极创新、努力奉献、乐于奉献。要实行完整的、可操作的人才选拔和晋升奖励机制，给有才能的人一个脱颖而出的机会，让有创新才能的员工把建行当成自己的建行，* * *承担风险，* * *享受利益，始终保持服务创新冲动和工作热情。

制定有效的绩效考核体系，绩效管理的目标不是算工资，也不是考核，其主要功能是引导员工的行为，帮助员工提高工作效率，让员工更加努力地实现公司的目标。反映员工工作能力和绩效考核的意义不仅仅是企业对其工作业绩的评价，更是员工的一种高层次心理需求——成就感的满足，员工需要感觉自己完成了一些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感受到实现公司目标的参与感；通过对员工自身发展意识的了解，让员工觉得自己有机会培养、提高和促进发展，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。因此，绩效不仅在分配和人力选择上具有指导意义，而且具有更广泛的激励作用。

4、用互信团结员工。

有意识地了解下属的想法和感受，与朋友沟通，建立信任和理解的桥梁。建立思想交流的“绿色通道”，开辟爱心家园、智慧之窗、热线电话、与管理者对话、总裁接待日、面试邮件反馈等。加强与员工的精神交流，寻求下属需要的理解和支持，创造* * *知识，形成相互忠诚的关系。

不要监管太多。过分严格的监督会让下属变成“听话的机器”，失去创造力和想象力。给予员工完成工作所需的权利，帮助员工更顺利地完成工作；放权后，不要每一个细节都过问，只靠制度规范和不定期抽查。

5.用完善的薪酬体系让员工满意。企业的薪酬体系设计应满足以下要求。

两个原则:外部竞争性和内部公平性；外部竞争力强调薪酬支付与外部组织薪酬之间的关系。通过保持组织薪酬水平相对于竞争对手的竞争力，内部公平是指薪酬结构与组织设计和工作的关系。薪酬结构应支持工作程序，对所有员工公平，有利于使员工行为与组织目标一致。在保证薪酬外部竞争力的前提下，更要注重内部公平。调查数据显示，超过80%的员工会通过薪酬比较来感知薪酬的公平性，包括员工将自己的工作和薪酬与本组织中的其他人进行比较。如果员工通过比较认为自己的贡献与收入不成正比，就会强烈地感到不公平，从而挫伤工作积极性。因此，分配结果的公平性直接影响员工对薪酬公平的感知，分配公平也影响个人对薪酬的满意度和个人对组织的信任度。当薪酬满意度和对组织的信任度不高时，激励就会失去效用。

6.用辉煌的事业照耀员工。

引导员工理解工作的意义，全心全意投入自己喜爱的事业，努力体现自身的价值。做好岗位轮换，激励员工迎接新挑战，不断实施创新，丰富经验，把工作当成事业，享受成果。信任员工，适当授权，增强员工对工作的参与感。真诚地赞扬和鼓励员工的努力和贡献:只有员工的个人价值得到重视，他们才会忠诚地为建行服务，并积极影响整个团队的形象，从而增强客户对建行的忠诚度。

7.培养有发展空间的员工。

把员工发展和组织结合起来，把个人和内外环境因素分开。

在分析的基础上，确定一个人的职业发展目标。并选择实现这一目标的职业或岗位，制定出相应的工作、教育和培训计划，制定出具体的措施，使自己的职业生涯顺利发展，取得最大的成功。不仅要把资源配置到最佳状态留住优秀人才，还要人尽其才，实现员工价值最大化，拓展人才发展空间，实现人力资本的最佳回报。必须为员工提供实现职业规划的所有培训，让员工的视野从自己的工作岗位拓展到多个或更高的岗位。当员工沿着职业规划的道路一步步实现既定目标时，成就感不言而喻。

激励是一把双刃剑，在特定时间对特定个体的过度正向激励的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都渴望归属感，成就感，掌控工作的权力感。每个人都想独立，想展示自己的能力，想被人认可，想让自己的工作有意义。企业在实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，将激励的手段和目的结合起来，改变思维方式，真正建立适应企业特点、时代特征和员工需求的开放式激励体系，使建行在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二部分:企业员工激励机制；纸面目标激励

目标激励是确定适当的目标，诱导人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有启动、导向和激励的功能。一个人只有不断激励自己追求高目标，才能激发自己内在的奋发向上的动力。其实每个人除了钱还有其他的目标，比如权力目标或者成就目标。管理者想把每个人心中这个隐藏的或现在的目标挖掘出来，并帮助他们制定详细的实施步骤，在后续的工作中引导和帮助他们实现目标。当每个人的目标都需要强烈而迫切地实现时，他们就会敏锐地关注企业的发展，对工作有强烈的责任感，在平时没有他人监督的情况下也能自觉地把工作做好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们经常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”这样的话。表面上看，管理者很尊重员工，但当员工的利益以个体的方式出现时，管理者就会以企业全体员工的整体利益为重而排斥他们。他们会说“我们不能只照顾你的利益”或者“你不想走，我们不能担心找不到人”。这时候员工会认为“重视员工的价值和地位”只是一句口号。显然，如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会极大地挫伤员工的积极性，使得他们的工作只是为了得到报酬，他们的动力就会大大减弱。这个时候，懒惰和不负责任就会随之而来。

尊重是加速员工自信心爆发的催化剂，尊重激励是一种基本的激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切让员工参与管理的机会是调动员工积极性的有效途径。毫无疑问，很少有人在没有被激励的情况下参与讨论自己的行为。因此，让员工适当地参与管理，不仅可以激励员工，还可以获得对企业成功有价值的知识。通过参与，员工可以对企业形成归属感和认同感，从而进一步满足自尊和自我实现的需要。

对劳动的刺激

工作本身就有激励的力量。为了充分发挥员工的积极性，管理者要考虑如何让工作本身更有意义和挑战性，让员工有自我实现的感觉。管理者要进行“工作设计”，丰富和拓展工作内容，创造良好的工作环境。而且还通过员工和岗位的双向选择，让员工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的发展，世界变得越来越信息化、数字化和网络化。随着知识更新的不断加快，员工知识结构不合理、知识老化的问题日益突出。虽然他们在实践中不断丰富和积累知识，但仍然需要采取证书学习、高校深造、出国培训等激励措施。通过这种培训，他们可以丰富知识，培养能力，为他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和晋升激励

荣誉是人或组织对个人或群体的崇高评价，是满足人的自尊需求、激励人奋发向上的重要手段。从人的动机来看，每个人都有自我肯定、荣耀和争取荣誉的需要。对一些表现突出的先进员工给予必要的荣誉奖励，是一种很好的精神激励方法。荣誉激励成本低，但效果好。

当然，在我们的荣誉激励中，存在着过度奖励的不正确现象。比如“轮村”、“抓阉割”、“按官排名”、“按钱分档”、“老同志优先、老弱病残优先”等“优先法”，大大降低了荣誉的“含金量”，大大降低了典型的示范作用，必须大力纠正。

另外，提升激励是对业绩好、素质高的员工的肯定，要纳入“能上能下”的动态管理体系。

负激励

激励并不全是鼓励，它还包括许多负面激励，如淘汰激励、罚款、降职和辞退激励等。

淘汰激励是一种惩罚性的控制手段。根据激励中的强化理论，激励可以被惩罚，即使用强制和威胁的控制技巧，如批评、降职、罚款、降薪、淘汰等。，制造一个不愉快或者压力大的状况来否定一些不合格的行为。

现代管理理论和实践指出，在员工激励中，积极激励远大于消极激励。人员素质越高，淘汰激励的负面作用越大。如果用双因素理论来解释这个问题，可能更容易理解。一般采用淘汰激励。

采用单一的考核指标，造成了员工的工作不安全感，也很难让员工有机会总结经验教训。同时会让员工和上级关系紧张，同事关系复杂，员工很难有长远的工作规划。

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