项目总承包中如何建立有效的财务体系

在工程项目的财务管理中，财务经理应加强资金管理、成本控制、税收筹划和发票管理。以下是我收集的关于如何在项目总承包中建立有效的财务体系的论文，希望对你有所帮助！

摘要:工程总承包模式已广泛应用于建筑工程领域。EPC模式的应用对提高建筑工程质量水平、降低投资成本具有重要作用。摘要:本文主要从资金管理、成本控制、税收筹划和发票管理四个角度阐述了项目总承包模式下的财务管理体系，以供参考。

关键词:总承包；金融体系；建设

工程总承包概述

EPC总承包，即设计-采购-施工总承包。近年来，业主越来越重视承包商所能提供的综合服务能力，EPC总承包管理模式以其独特的优势在国际工程承包市场上备受青睐。EPC总承包项目一般具有金额大、工期长、科技含量高等特点，能给企业带来巨大利润，但也存在重大财务风险。

二，总承包项目财务管理的重要性

在加强总承包项目财务管理的同时，实现总承包项目财务管理中的具体目标，对控制总承包项目的投资成本、进度控制和成本控制都会产生一定的影响。因此，为了在实际工作中实现总承包项目利润最大化的目标，结合总承包项目的实际情况，加强财务管理的管理水平是非常重要的。

三、工程总承包模式下建立有效财务体系的对策

(1)做好资金管理。

1.以资金管理为保障，加强项目资金收付监管。

在总承包企业的财务活动中，资金一直是高价值、高流动性的资产。因此，财务应做好以下三个方面的工作:

(1)完善资金管理制度和项目资金保障机制。

总承包项目实施过程中，资金收付周期相对集中，资金量相对较大，项目持续时间相对较长。首先，总承包企业原则上应采用账户集中管理、项目资金专款专用的模式，建立一套项目资金及相关费用的计量、确认、审批和支付程序。其次，为保证总承包项目费用收付制度、资金准入制度、操作流程、审批程序、岗位职责的有效实施。

(2)建立现场财务管理的沟通渠道。

总承包项目合同签订后，应及时任命项目财务经理，明确其责权利，并及时建立项目台帐；要求财务经理第一时间与业主对口部门沟通，确认甲乙双方财务管理的相关程序和沟通渠道；要求财务经理到项目所在地税务机关办理异地施工税务登记，确保项目期间正常的财务角度执行开票和纳税。

(3)加强项目财政资金计划管理。

项目开工后两个月内，应编制建设资金使用计划和设备材料采购资金使用计划；根据成本估算和建设计划，应制定年度建设资金计划和年度设备材料采购资金使用计划；根据总承包企业工程管理部批准的项目管理费等控制指标，编制年度管理费资金使用计划，结合工程进度和现场实际需要，编制月度管理费及其他费用资金使用计划。

2 .协调筹集资金，保证资金供应

任何总承包项目，无论规模大小，都需要资金作为保障。

(1)工程预付款

预付款管理包括两个方面:业主支付给承包商，承包商支付给分包商。保证预付款的及时足额是总承包企业保证总承包项目顺利开工的资金基础。在收取预付款方面，财务人员要协助项目经理及时出具预付款保函，完善手续，收取预付款。在预付款支付方面，财务人员应协助项目经理及时取得预付款保函，并在完成内部支付审批手续后尽快支付预付款，以保证项目前期建设成本和设备材料采购的资金需求，降低企业融资成本。

工程进度款

及时收取和支付工程进度款是总承包企业保证总承包项目顺利实施的前提。总承包企业每月根据实际工作量及时提交工程进度结算月报，财务人员配合造价工程师根据月度验收确认的实际工作量，协助项目经理及时向业主提交结算资料，积极与业主沟通创造结算条件，办理工程结算，开具发票和收据，缴纳税款，收取进度款。

自有资金或借入资金

自有资金是指企业为生产经营活动经常持有的，可以自行支配使用，无需偿还的资金；借入资金是指企业依法向资金提供者募集资金，按照合同约定使用并按期偿还而在金融市场上获得的资金。由于总承包项目实施中风险因素多，资金需求量大。因此，在使用自有资金或借入资金时，财务人员应协助项目经理认真分析使用该类资金的潜在风险因素，能否安全回收，回收时限是否会影响生产经营活动的其他方面等。

3.监督资金使用过程，提高资金使用效率。

总承包企业财务应对资金使用进行全过程监督，降低资金使用成本。根据项目资金使用综合计划，对资金进行集中管理，按照审批程序严格控制预收资金支出，确保资金有序流动。

(2)加强有效的成本控制，提高项目的经济效益。

项目成本的有效控制需要所有项目参与方的全面参与，成本的控制主要涉及以下几个方面:

1加强设计管理控制

工程设计图纸和文件是项目实施过程中以下阶段的主要依据。设计管理和控制的水平直接关系到项目的安全、进度、成本、质量和材料控制水平，也直接影响到项目的经营利润。因此，设计阶段的造价控制是整个工程造价控制的重点。在设计阶段实行限额设计时，设计人员应严格执行限额设计工作程序，确保限额设计控制目标的实现。

2.加强设备和材料采购的管理和控制

合同规定的物资部门为项目提供的设备和材料采购服务的全过程；包括制定采购计划、确定合格设备制造商名单、采购、催交、检验、运输、现场材料管理和采购分包管理。项目采购应确保根据项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和适当的供应来源获得所需的设备、材料和相关服务。在具体实施过程中，要通过招投标程序货比三家，公平竞争，严格控制独家供应。

3.加强施工管理控制

施工管理是项目管理的重要组成部分。完成现场施工任务并办理项目中间交接手续后，在试运行阶段进行现场服务，直至项目考核验收。施工管理的目的是控制“安全、质量、进度、成本”，施工组织设计管理策划的中心必须围绕四大控制展开。

4.加强项目部内部成本控制

由于总承包项目的场地在很多情况下并不在企业所在地，所以项目部内部成本主要由临时设施等费用和项目部内部成本构成。成本控制的重点在于项目部内部可控费用，如差旅费、其他费用、材料费、劳保费用等。项目部采取相应的控制措施，加强内部管理，降低可控费用，提高项目的经济效益。

(三)加强总承包项目的税收筹划

1加强会计和税收筹划

在实际工作中，相关财务人员应在总承包项目施工开始前，全面考察总承包项目财务管理的具体情况。对总承包项目财务工作中会涉及到的“项目收付”、“管理费支出”、“贷款管理”等细节工作进行合理的税务筹划。在合理的财务核算范围内，最大限度地降低总承包项目的投资成本，增加企业的经济效益。

2 .注意项目合同中有关税收条款的规定。

在合同签订阶段，就要对合同的具体内容进行一定的税务筹划。在总承包项目的财务管理中，必须明确是否有免税项目，以及免税项目的相关程序。在处理成本加酬金等合同工作时，也需要在合同中明确说明，所有与工程成本相关的税费和附加费均由业主支付。

第四，做好发票管理

总承包金额发票由设备增值税发票、建安发票、设计服务发票三部分组成。有两种情况:一是在总承包方取得一般纳税人资格之前，设备总承包合同遵循设备制造商直接向业主开具增值税发票的原则，方便设备制造商向业主开具发票，最后除部分零星发票外，剩余金额统一用建安发票开具。二是总承包商取得一般纳税人资格后，工程总承包的所有发票将由总承包商统一提供，有利于总承包商自主签订分包合同，保证总承包商的合理利润。

总之，在工程项目的财务管理中，财务经理要加强资金管理、成本控制、税收筹划和发票管理。只有不断加强总承包项目的财务管理水平，才能更好地促进项目的施工质量和企业的可持续发展。财务管理人员必须认识到总承包项目财务管理中存在的问题，结合企业实际情况，在最短的时间内采取有效措施，提高总承包项目财务管理水平。

参考

[1]曹。建设项目内部会计控制研究[D].东北石油大学，2010。

[2]蔡安慧，李，。工程总承包的财务会计实务[M]。北京:经济科学出版社，2010。

[3]王伍仁。EPC项目总承包管理[M]北京:中国建筑工业出版社，2008。

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