如何解决团队合作中的「争执与冲突」？
比如工作中有新的变化不是计划中的，每个人都有不同的看法；在讨论新方案时，有些同事没有想法，难以提出建设性的意见；或者同事不同意实施方案，发生了矛盾等等。
这些时候很多人会保持沉默，而如果你有什么想法，直接征求你的意见和看法，似乎得不到正面的回应。
所以，面对这些困难和冲突，我们还是需要掌握一些方法和技巧。当大家遇到困难，有不同意见的时候，我们可以通过问开放式问题，委婉地提出想法，自己做示范来应对。
当团队开会讨论当前的困难时，通常每个人都会有自己不同的观点，但不一定会表达出来。
如果这时候有人说“你觉得这个问题是因为公司给的资源不够吗？”面对这种封闭式的问题，大家的答案往往只有“是”和“不是”，思路有限。也可能出现大家的想法被拿走，开始抱怨客观原因和公司，偏离了问题的真正原因，没有起到有效解决问题的作用。
而如果你能提出一个开放式的问题，你就能产生更多的联想，更好地参与讨论。
例如，在这种情况下，你可以说:“你认为我们需要什么资源？”或者“除了这个原因还有别的吗？”“在这个时候，我们将打开我们的思想。你不能说“我觉得这不是主要原因”，那这个时候就没人愿意讨论了，不然直接变成吵架了。
所以，问开放式的问题，可以让同事们敞开心扉，畅所欲言，而不是觉得既然你有了答案，我就不需要说我的想法，只需要表达我的同意或者反对就可以了。
在讨论问题的时候，你提出开放性的问题，但是大家都没有好的解决办法。当讨论陷入僵局时，如果能率先提出自己的想法，可以帮助同事减轻发言压力，让大家更愿意积极参与讨论。
但如果你直接抛出你的想法，很容易招来反对，因为很容易让人觉得你在指使他们。
有什么方法可以提出想法而不引起大家的反感？
另外，很多人其实是有想法的，只是不喜欢群体发言。这个时候我就给你一招，就是讨论的时候，让平时不怎么说话但是比较有想法的人先发言，你可以率先让他们发言。
分享一个数据，一篇关于学术界性别问题的论文，学术研讨会中女性的存在:女性参会者提问数量少于男性，提到作者统计了10个国家35所大学的247场学术报告和研讨会的参会人数和提问数据，发现男性参会者向演讲人提问的可能性是女性的2.5倍以上。但是，如果第一个提问的人是女性，那么关于提问可能性的数据是男女相等的。
所以，为了调动大家的积极性，你可以让那些不常发言但有想法的群体先发言，这样别人会更积极地发言，否则可能会认为这是那些高调发言人的事，不是我的事，只要我不发言。
如果别人只是用语言提出自己的想法和观点，和我们达成一致，那不一定会采取行动。他们可能会想，既然我已经提出了我的想法和意见，剩下的你自己去操心吧。
然后在方案初步确定，大家缺乏执行力的时候，我们可以主动去论证。
当一件事情的情况不明朗时，人们最容易参考他人的行为，所以当有人率先做出榜样时，其他人就会根据榜样的行为调整自己的行为。
如果我们率先行动，就会向同事发出强烈的信号，表明我是以身作则，共同参与完成工作，而不是袖手旁观。我当了掌柜，同事们都会受到感染和鼓励，我也不好意思不跟大家合作，这样才能更积极地合作。
这里需要提到的是，做一个示范有一个重点，就是尽可能的超出大家的预期，这样可以带来更大的影响力。
比如开完会，公司高管留下来收拾会议室的咖啡杯，超出预期，会影响到你。
接下来我通过一个例子来说明，帮助大家更好的理解以上三种方法。
在一次产品推广项目的例会上，产品经理建议销售人员在月会前通过访谈和问卷收集客户对产品的投诉，然后在会上分享，这样我们就可以一起改进产品的设计和质量。但是产品经理提出这个建议后，大家纷纷抱怨，在例会后的一段时间里，执行的效果并不是很好。有的地区是随便交，有的地区甚至是拖延交。面对这种情况，产品经理决定在下一次例会上和大家重新沟通这件事，确定问题所在。
例会讨论前，产品经理抛出了一个问题。他说:“你在收集客户对产品的意见时遇到了哪些困难？因为我注意到你在具体实施过程中分享的并不多，希望能帮你解决问题。“这个时候个别销售提到了工作量的问题，其他人没说话。
面对沉默，产品经理进一步解释道:“我觉得从目前的情况来看，大家可能有几个难点。第一，时间，这个额外的工作可能会占用一些时间；第二是方法。大家都没做过这样的事，可能不知道怎么操作。以上是我的一些想法。我想知道我是否正确理解了它们。如有不妥，请改正或收费。”这些话打开了区域经理的话匣子，似乎大家终于找到了表达意见的出口，纷纷表达自己的难处。
经过讨论，产品经理了解到区域经理不积极开展这项工作的原因，
主要原因是他们不知道具体的实施方法，不知道如何收集和分享客户意见。所以在会上，他亲自做了一个演示，让其中一个销售人员扮演顾客的角色。他提出了三个问题，收集了一些有用的信息。同时，产品经理也针对这些问题提出了解决方案，帮助“客户”解决了问题。通过产品经理的演示，区域经理发现这个事情其实并不复杂，也不会占用太多时间，而且对客户有好处，于是大家都表示愿意尝试合作。
当然你也可以结合我们上一节的内容，比如向这些销售人员承诺提出的问题会得到解决等等。同时，为了降低他们的投入成本，你可以给他们发现成的调查问卷。当然，如果你对以上知识点有其他的解决方法，欢迎提出来。
另外，除了前面提到的团队遇到的困难，我们和同事的合作可能会有一些冲突。这里有三个小技巧可以帮助你有效地解决这些冲突，尤其是在沟通协调、工作方法和兴趣上的冲突。
当我们与同事意见相左时，我们能做的第一件事就是倾听。这个道理我们都懂，但往往做不到。为什么我们做不到？因为我们还没有真正理解立场的差异。我们和同事之间会有很多不同，也会因为职位的不同，对工作有自己的理解和坚持。所以在合作交流中，当大家持有不同意见的时候，都希望得到理解和重视。如果有一个人能先停下来倾听，就能防止冲突恶化。
具体来说，听的时候可以回应，边看对方边点头，适当回应牵引话题:“然后呢？”以及“所以呢？”..
其次，可以针对对方说的话提出自己的问题，深入了解更多的信息，向对方表明一个我愿意了解你的想法。比如“那么，你是什么意思？”“为什么会有这种想法？”
最后，为了保证自己理解的和对方说的一样，不妨按照自己的理解重复对方说的话。“如果我理解正确的话，你的意思是……”
当我们经过反复沟通无法与同事达成一致，大家意见不相上下，难以通过我们这一级别的力量来影响和带动时，可以考虑向上汇报，借用关键决策者的影响力来领导和协调。
什么是关键决策者？是指那些在我们级别之上，拥有更高权力和影响力，能够在更高层次上进行协调的人，比如我们的直属主管，公司高管，我们的导师，项目经理，负责人等。向关键决策者汇报时，要说明目标、现状、困难和需要的帮助，让他们明白我们所处的困境，以及为什么需要他们出面协调。
以外界为例。之前我们在准备一个新的学习项目，所有的准备工作都是有期限的。结果到时候一个相关产品功能还没搞定，我们就问负责的同事“怎么回事？”对方说:“还没看完，因为运营组的同事有点忙，还没找到相关资料。”
我专门问了一下原因，发现事情其实很简单:这个功能对公司很重要，对产品同事也很重要，但对运营团队来说，只是辅助，所以就耽误了，产品同事觉得对方忙，就没跟进。
但如果这个时候我的产品同事来找我，我可以协调资源和优先级，让别人先放下手头的工作，把资料给他们。
但需要注意的是，你只需要说出困难客观的事实，不能评价同事的态度和动机，否则很可能变成抱怨，让事情变得更糟。
如果真的没有办法在合作中一步到位实现目标，那么我们不妨考虑暂时调整一下目前的目标和计划。比如在保持总体目标不变的情况下，先调整当前预期，按照长期目标的50%或70%的比例去实现。在这个过程中，我们会不断调整，一点点前进。
比如前面提到的产品经理，建议销售人员在会上分享客户的问题。如果不能一个月分享一次，是不是应该先每个季度分享一次？如果暂时不能收集客户对产品各方面的建议，能否先分享一下客户对产品的投诉和反馈？总体目标不变，只有短期目标和要求变了。
好了，在这一节中，我们学习了如何使用三种方法:提出开放式问题，委婉地提出想法，亲自做示范来解决合作中的问题，以及如何通过先听后沟通，使用关键决策者和适当调整预期来处理合作中遇到的冲突。
所以我们都在过去处理问题。有没有更长远的方法来降低沟通成本，让合作更容易？下一节，我们将学习如何扩大你的影响圈，更有效地促进合作。
& lt& lt& lt圈外商学笔记