团队活动文件
关键词:高层；管理团队；表演
1纯管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项具有挑战性的工作，其有效性体现在企业战略执行的能力上，已经越来越受到管理层的重视，成为管理的学问。随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业必须用无穷无尽的先进管理思想来加强科学管理。从管理理论的发展趋势来看，许多管理学者已经将绩效管理视为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度来看，绩效管理也是核心。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队的方式运作，因此加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高级管理团队的定义
本文所指的高层管理团队是公司中的一小群高级管理人员，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报的高级管理人员。他们是在关键商业决策中扮演重要角色的经理团队。同时强调，这个高管团队不包括大股东等企业所有者，仅指企业的管理者。这个群体具有良性互动、资源整合优化、目标一致、效率高的特点。在现代管理理念下，由一把手决策的管理机制逐渐被更加科学、合理、理性的集体决策机制所取代。激烈的竞争和快速变化的市场条件要求高层管理团队紧密合作，做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，取得更大的成果。因此，在绩效考核和管理中，团队考核被视为一个重要方面。
上面的定义来自于Hambrick和Mason在1984中提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。不仅仅是经理个人。组织的领导是一种活动。虽然高层管理者是主要的决策者，但他们与组织的其他成员分享权力和责任。从目前的文献来看，对高层管理团队的研究可以概括为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革和组织绩效的关系；高管团队与企业多元化和国际多元化的关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的构成和团队内个体成员特征的分布。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响组织绩效和战略选择，团队成员的不同认知基础、价值观、洞察力以及这些特征的过程会影响组织的竞争行为。所以要了解整个领导团队的背景、经历、价值观。从国外的研究结论来看，不同背景下的高层管理团队的运营结果存在显著差异。与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。
在中国的管理实践中，领导者个人行为理论仍然流行，只有少数学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，很多公司本质上都建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和步伐。本文从应用的角度出发，重点研究如何衡量高层管理团队在实现组织战略和组织绩效中的作用和成就。
绩效管理的3个要素
3.1目标体系建立
企业的战略方向一般由股东大会和董事会决定。作为高管团队，需要通过科学客观的分析来阐述战略。企业的战略目标是否可行，环境条件会是怎样的，可能面临的挑战和机遇，战略是否分解实施，战略是否有效等等。现实中，部分企业缺乏科学的目标体系建设，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性，无法指导和推动公司的战略规划和实际发展需求。只有在明确公司战略目标的前提下，高层管理团队的考核标准才能建立起来，企业领导才能更加了解如何进行有效管理，什么样的行为和措施才是符合企业发展的。只有在一定目标的前提下，才能保证其未来的绩效评价公开、公平、公正。
3.2评估标准的建立
在考核标准方面，定量确定高层管理团队的绩效是一个很大的问题。在很多决策过程中，因为环境、机遇、人、财、物随时变化，我们永远找不到最佳方案，只有当时最满意的方案；同时，决策方案往往是在有风险的情况下确定的，甚至是在不确定的情况下。当风险概率极小时，对管理层来说将是100%。所以，即使整个高管团队全身心投入，也可能造成战略目标的失败，这是其一。
第二，过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践证明，在现代公司治理结构下，这样的考核指标往往会让管理者过于关注当前的收益而放弃未来的发展。高层管理团队在面临风险决策时，总是基于自身利益放弃高风险高回报的项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点，我们通常会在量化指标的基础上，对高管团队的考核增加定性判断。当环境发生较大变化，与预测情况相差甚远，甚至放弃量化指标考核时，定性判断起决定性作用。
值得注意的是，即使采用量化考核指标，也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中，也可以利用绝对和相对绩效指标得出不同的结论。比如在产品成长期，业绩增速很快，但在成熟期，业绩增速大幅下滑。就像一个学生考试，如果A第一次考了60分，那么下一次考了90分，增长率就是50%，绝对量就是30；但是，第一次B得了90分，即使下次得了满分100分，增长率也只能是11%。很明显，B的表现更好，但如果选择增长率作为考核指标，B会更好。
因此，在高层管理团队的绩效考核中，我们从行为分析的角度，将合理有效地履行职责作为重要标准。这与普通员工和个人的评价标准不同。具体性能标准通过业主和运营商之间的沟通来确定。
3.3评估指标的内容
在中国管理实践、制度环境和文化的前提下，从团队内部和组织运作的角度考察高层管理团队的考核。
(1)团队成员的构成，包括教育和知识水平、经验、对事件的判断、个人的努力、团队是否团结、资源状况等。企业经营业绩指标的完成情况和财务状况是否良好。
(2)预测未来发展趋势，制定对策，完善竞争格局。
(3)企业的组织结构和运营是否良好，员工的离职率和满意度是否符合企业运营的要求。
(4)是否实现股东价值最大化，决策时是否考虑企业的可持续发展。
目前有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进的信息技术和管理理论，以及基于这些技术的企业绩效管理(BPM)系统。
4提高高层管理团队绩效应注意的问题
绩效管理与其说是一种方法或工具，不如说是一种理念，一种哲学，一种“基于绩效的管理，基于绩效的发展”的管理哲学。量化、科学的评价并不是绩效管理的最终意义。
其更大的价值在于帮助管理者形成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而为企业战略的实现做出贡献。所以除了考核管理，还要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论，5-7人的团队是合理有效的团队。成员太少，决策失误率就会上升。假设团队中的决策是独立事件，一个人犯决策错误的可能性是50%，三个人的团队犯同样错误的可能性是12.5%。现实中，从心理学的角度来看，其成员很可能认为自己的想法、价值观、理念其实是错误的。当团队有五个人时，这个数字会下降到3%左右，如果有七个人，这个可能性会下降到1%以下。可见，小的管理团队不利于决策的正确性。但也要注意一点:管理团队过多，决策分散，也可能导致企业无法运营。
4.2权责对等和目标一致
如果企业的管理层、经营层、执行层职责不清或经常出现越位，不仅难以制衡权力，还会让员工无所适从，甚至推卸责任，使其责任感消失，甚至可能导致企业陷入混乱。因此，必须完善公司治理结构和组织结构，理顺和平衡权责关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键因素和操作平台。在不同企业文化的软环境中，对绩效和行为的评价是有差异的。实施企业绩效管理本质上是以更加具体、直观、易于被企业员工理解和接受的形式来体现企业的价值观和经营理念。管理者权力的分散程度、对风险和冲突的容忍度、对外部环境的监控和应对程度、企业对实现目标的重视程度，都会决定和改变高层管理团队的行为，从而做出不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在对绩效的认同上。
4.4与战略决策者沟通的困难
在战略实施过程中，如果没有决策层的支持和指导，就会事倍功半或者难以达到预期的效果。因此，与决策层充分沟通，了解决策层追求的目标和价值取向，进一步明确战略意图，也是非常重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求
这把刀切面包和手指。管理团队的措施应该由员工来执行。高层管理团队要想达到预期的绩效水平，就必须调动员工的积极性。一方面，了解员工的素质水平，有助于各项工作的顺利开展。另一方面，让员工和管理者同舟共济。企业绩效的实现与员工个人价值的实现是统一的。尽可能为员工提供充足的资源、足够的激励和与其才能相匹配的工作，努力改善工作条件，使每个员工都有平等的机会展示自己的才能，以满足员工绩效的要求。
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