海尔国际化战略的目的是什么？
早上好！今天有这么多领导参加海尔的研讨会，我很高兴也很感动，因为今天是星期天。外交部李肇星部长也在！年底了，领导们工作都很忙。今天来参加海尔的会议，是对海尔最大的支持！而且在海尔21年的发展过程中，在座的各位领导都给了我们很多的帮助和支持，在此表示衷心的感谢！
今天的研讨会是关于海尔新的战略发展方向，即:全球品牌战略。这是我们从明年开始实施的战略。这个课题不仅对海尔，对全国的企业都是一个新课题。作为海尔，我感觉自己提前进入了一场攻坚战。
一、为什么要进行这种全球品牌战略？
主要是因为全球经济一体化的形势。加入WTO后，你看市场，全世界都找不到一个不是国际市场的市场。入世前，有企业领导跟我说，外企来了，就让他们占领大城市，我就下乡。现在，无论是城市还是农村，中国国内市场已经成为国际市场的一部分。孟加拉国是世界上49个最贫穷的国家之一，但存在国际知名品牌的竞争。所以，这是一个不能退，必须解决的问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，所以要经营全球品牌；但如果你想做一个国际品牌，就要看你的全球品牌战略。
在全球经营能力方面，我们的国际知名品牌对手拥有我们所不具备的全球市场网络和全球竞争的素质。我们之前做了很多探索，我们最后一个阶段叫国际化战略阶段。国际化战略和全球品牌战略有很多相似之处，但也有本质区别:国际化战略阶段是立足中国，辐射全球，而全球品牌战略阶段是在本土国家形成自己的品牌。所以，这是很不一样的。国际化战略阶段主要是出口，现在是在本土化打造自己的品牌。
第二，海尔实施全球品牌战略要过三道坎
1984创业以来，我们只是很好的把握了国内的机会，但是要完成全球品牌的战略，还有很长的路要走。在全球品牌战略阶段，对海尔来说还是很艰难的。我认为至少有三个障碍需要克服:
第一关是从出线到进入决赛。
中国企业在全球化、国际化的市场中是否有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会，如果要参加跳高，参赛标准可能是2米，现在只跳1.8米，连参赛资格都没有。
入围资格首先是解决布局问题。海尔在全球有30个制造基地，要覆盖全球还需要很多努力。我们这几年利润下降的原因有很多，但这是一个重要的原因。去全球布局，做品牌广告，没钱是不行的。来中国的外国企业已经完成了在世界各地的布局，中国是最后一个进入市场的。他可以利用自己几百年的积蓄和实力，做好中国的市场。我们只有20年的时间，集中这一点力量进入这么多的世界市场对我们来说是一个制约。人们专注于用十个攻击中国市场，而我们用一个攻击市场。我们需要建立三位一体的营销体系，打造本土知名品牌。所以我们才刚刚开始，后面的路还很长，很艰难。某大型跨国公司来中国，战略亏损五年。据报道，他们今年开始盈利，但这已经过去九年了。这么大的公司需要九年时间。我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，才刚刚开始。我们在全球化中的发展将对发展和利润产生长期影响。
从企业的全球竞争力来说，要提高产品和企业的竞争力。
产品的竞争力包括产品质量和产品研发。在质量方面，中国所有企业都有质量管理体系，但目前的质量管理体系很难进入国际市场。为什么？你可能只是小规模生产。现在需要什么水平的质量？在大批量、多品种、多新产品的情况下，仍能满足不同国家和地区用户的需求。只有这种符合全球化要求的质量保证体系才能进入决赛。拥有高质量才是入门的资格。如果你做不到，市场就会抛弃你。举个例子，如果一个在纽约销售的产品来到用户家中接受服务，企业的平均成本是75美元。如果你把这个产品卖150美元，我不能以和产品一样的价格修理它。花300美元的一半来修理产品是不可能的。自己做不到这一点，就无法拥有市场，甚至连决赛资格都没有。
研发也是一样，只有具备基本素质能竞争的才能入选，比如专利、标准等。我们的专利是中国家电企业中最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围了两个国际标准，我们是第一个。在此之前，我们没有，所以应该说是不错的。但它只是进入国际市场的基本条件，或者说它只是竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利变成市场上的差异化产品。其实国际标准也是这么定的。比如电热水器的防电墙的标准，因为过去发达国家的热水器不考虑用电的安全性，因为电路系统很安全，而发展中国家没有。比如中国做了一个统计，全国52%的家庭接地不合格或者不接地，有的电线甚至连到水管上，非常危险。如果没有接地，接地线可能会带电并传输到热水器，这可能会导致问题。所以我们的电壁挂炉在使用中，无论地线还是上面的电线带电，出来的水都是不带电的。
我们的产品差异化到底能有多大？是国内产品差异化还是全球差异化？我们的目标是实现全球差异化。现在我们的无洗衣粉洗衣机做的很好，世界各国政府肯定会支持这种工作。为什么？洗衣粉严重污染环境。没有洗衣粉的洗衣机没有污染。此外，它可以节省大量的水。目前，我们仍然需要从世界各地获取水样，因为洗衣机的设计必须取决于当地水的特性。比如我们去印度，在印度新德里卖的好，在孟买卖的不好，所以现在我们要解决的问题是，洗衣机不用洗衣粉在世界任何地方都可以用，这样我们就可以在全世界卖了。
要参与国际竞争，企业运营的竞争力非常重要。归结为三流:物流、资金流、信息流。我们在中国做得很好，但在世界上还有差距。
比如物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在国内还不错，但在国际市场不算差。为什么？因为入围是为了进入全球物流网络，但是要进入决赛，就要保证货物不落地。事实上，你进入国际市场后，即使有仓库，你也买不起。在青岛自贸区，租一平米仓库不到8美元，在纽约是55美元，我买不起。
在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国遇到了一个大问题，我们中国企业的坏账率是5%。5%的概念是10——是发达国家的20倍。大量的逾期应收账款会产生大量的坏账，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业的一大难题。在资金流方面，我们在国内可以做，比如我们是唯一的现金现货，但是我们在国外的品牌还不够大，你做不到。
另一个是信息流，归结为每个产品都有一个条形码，无论它去哪里都可以被追踪。在国内，基本可以把大城市的人码、物码、令码结合起来，但在国外还是有很大问题。
所谓的物流、资金流、信息流，归根到底都要有良好的客户网络支撑，否则是不可能流动的。比如出国，产品必须要去仓库，因为你的客户网络还不支持。如果有，你可以直接送到商店。所以说到家，还是企业的竞争力。要有产品和营销的竞争力，体现系统的整体能力。只有少数垄断企业才有资格进入国外市场的决赛，要想挤进去还需要很长时间的努力和奋斗。这是我们遇到的第一个问题。
第二道坎是:进入决赛后，从机会盈利到双赢盈利。
有的可能刚刚通过入围资格，还不足以进入决赛；有的进了决赛，但是竞争力不好。如果我们进了总决赛，那不是目标，第二道坎是盈利，因为进了总决赛不代表你有盈利。没有盈利就会亏损，最终退出，所以这就是我们从机会盈利到双赢盈利所能做到的。
一开始中企利润很好，现在很困难，有的是全行业亏损。为什么？我们最初是如何盈利的？不是靠我们企业的竞争力，而是靠改革开放的形势。原来整个市场是空白的。你赚什么，你能卖什么。海尔也不例外。海尔最初的盈利就来源于这个机会，我们相对来说把握的比较好。比如冰箱，差不多十年，你想卖多少钱就卖多少钱。而且刚出来的时候，光空调一个产品连续三年每年都赚十几亿利润。就是抓住机会，迅速进入多元化，并利用资本积累进入国际化。但是现在不可能有这么好的机会进入全球化，剩下的就靠我们自己了。
我觉得未来没有机会利润，而是双赢利润，就是你有什么样的好资源，别人给你什么样的好资源，都是资源换资源。
上游供应商能不能给你优质的资源，完全取决于你的资源。对于英特尔这样的大公司来说，他给你什么，完全取决于你。你要的多，发展前景好。他给你的产品很好，价格也会很低。如果你要的数量少，价格就高一倍。其他供应商可以提供他的设计专利和资源，但也要看你产品的竞争力。
下游企业也是如此。去找大客户，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品能不能比他们现在卖的产品赚得多。我去了欧洲，我一家一家地去连锁店拜访他们。我们说海尔的产品不行，人家只是说我的商场里有四五个品牌。你可以进来了。你进来以后，你能超过哪个产品就进，超过了就不要进。我现在卖的最差的产品是什么？他给我的毛利是多少？如果你能超过他，我就叫他走开。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
同样，对于用户来说也是一样的。你的产品能否实现，取决于用户能否为此买单。用户能否付费，取决于你的产品能否给他带来比其他产品更多的收益。第一个是性价比，人们会比较:你的价格适合我吗？第二要看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难获得利润。所以在家电方面，全球一般都是四五个国际大品牌。要和他们竞争，我们需要有更强的竞争力。
第三个坎是:盈利后，要从单一文化向多元文化转变，实现可持续发展。
有共赢能力才能盈利，才有真正在市场上发展的后劲。
但是双赢的能力取决于你比你的竞争对手更多更快地创造需求。但这一切都取决于人的竞争力，也是全世界人的竞争力，所以就有了企业文化的问题:如何从单一文化变成多元文化。
海尔能发展到今天，我们的外部机会和其他企业差不多。很多企业比我们强很多，但是现在都消失了。我们能发展到今天，是因为领导的关心和支持，是员工的努力。另一方面，我们的企业文化得到了大家的认可，我们企业文化的核心是创新。
但是我们原来的企业文化是植根于中国的传统文化，面对的是中国的员工，他们讲的是同一种语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲五常”，这可能是我们文化的根基。三位枢机主教的第一准则是“明德”。目前国内很多企业和单位都没有一种氛围:透明的人际关系。每个人的晋升都是靠竞争，一切都是公开透明的。其实中国人都希望有这样的环境，但是现在，其实很多企业因为小帮派的存在，做不好。但是要打开国际市场，全靠竞争，全是公开竞争，人家乐意干活。第二是“亲民”，大家都要创新。三是“止于至善”，目标无止境。我们基于这三个原则制定了海尔不同的发展战略和海尔精神，这也保证了海尔在中国这片土地上能够得到员工的认可。
但是走向国际是不同的。出国的时候，文化差异很大。比如去欧美是一种休闲文化，休闲不可侵犯。我们刚去美国的时候，李肇星部长给了我们很大的支持，亲自在我们在南卡罗来纳州建的工厂的奠基仪式上给我们打气。到今天，我们美国的空调在美国市场销售很快，短短几年从1亿美元到5亿美元。但是在再开发的过程中，文化的影响越来越大，这种融合是非常困难的。我们去日本，日本人对你很尊敬，但是日本人接受不了我们海尔的文化，尤其是老一辈的，因为日本的“年功系列”薪酬制度和海尔的“完全成就”文化冲突。当然，东欧和中东的一些文化差异也给我们带来了很多新的课题。
因此，我们现在制定了新的企业精神和工作方式，其目的是为了适应全球品牌战略的发展。
企业家精神就是“创造资源，享誉全球”，这是与原始企业家精神最大的区别。一种是强调以中国为基地，辐射全球，而新企业家精神强调全球化，在全球享有盛誉。但要做到这一点，其前提是创造优质的资源，换取有信誉的资源。德鲁克有一句话“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料是一样的，但是产品的价格不一样。也就是说很多世界知名品牌来中国代工。我们给他的产品是10美元，他却可以卖到100美元，差价就是他创造的资源。准确的说，是为了打造世界名牌。这个世界名牌需要靠创新来打造，不可能一蹴而就。
另外，我们新的工作方式是“一人一人，速战速决”。本来主要是强调速度。在市场机会多、市场空间大的情况下，速度是第一位的。更快的抓住市场机会，虽然准备不充分，但是市场供不应求，一定会赢。开发的产品虽然失败了，但是成功了就赢了，因为利润空间大。
但是今天，不仅要有速度，还要有速度和精度的统一，因为环境变了。
人单合一就是解决速度和精度的统一问题。“单”是市场的第一竞争力，与之融为一体的人必须服从这一要求，在事先确定而不是上级下达的市场空间里，以最快的速度抓住商机，比对手更快地产生竞争力。
人单合一是解决内部管理和外部市场拓展的问题。管理过程的每一个阶段，中国的企业都没有经历过。你可以压缩它的航向，但你不能穿越它。人和个人的融合，就是以外部市场目标为中心，加强内部管理。
男人和女人的统一可以被不同文化背景的人接受。因为这是最起码的职业道德。这种创新的发展模式受到许多国际商学院和管理界的青睐，但他们都认为很难实施。
综上所述，我们仍然面临着非常艰巨的任务，或者从某种意义上说，过去的21年是一个新的起点！我们已经走上了一条中国企业艰难但必须走的路！感觉现在越来越难做了。去海外，刚出去的时候感觉还不错，出去之后发现很难。现在我想退都退不了了，也没办法了。所以有点像禅宗的境界:三十年前，老僧未参禅，望山望水。入门后，看山不是山，看水不是水；悟道之后，看山看水就是水。这就是禅的境界。我现在正处于“看山不是山，看水不是水”的阶段，所以希望得到大家的帮助，让我们早日看山、看山、看水。
谢谢你