不要让有广告的论文植入。
我先说个题外话。大家都知道，各国有两种监管模式。一个是我们高度集中的系统。另一种是市场自由，比如美国。在一个自由市场的国家，你不会看到任何高科技的产业政策。但实际上，美国并没有完全放开。奥巴马三年前就说过，现在还在实施，很成功，就是制造回流。美国的制造业现在拼命回归。至于我们的国家政策，“顶层设计”这个词，就是自上而下的、具有整体关联性和实际可操作性、循序渐进的政策。顶层设计不同于愿景。愿景是一个非常模糊的词。比如硅谷的金色十年，很模糊，但是顶层设计加了时间表的概念。我们现在完全跳过电子设备制造这一层，大力拥抱“互联网”。那么互联网+的官方定义是什么？就是把互联网应用到每一个层面，应用到交通、生活、物流、汽车。最终无非是走向智慧生活和智慧城市。
但政府的推动是一回事，实际效果又是另一回事。就像深圳最初的定位不是高科技产业区，后来出了腾讯、华为等一大批公司，现在是硬件创业的大本营，在创新水平上和北京不相上下，在某些领域甚至超过很多。
微观上，互联网加的概念比互联网思维更正确，但缺点是只有方向和口号，与互联网思维有策略但缺乏方向的概念完全相反。
先说互联网思维。很多人认为互联网思维可能是冲流量，做一个平台或者一个生态系统，然后建立商业模式。然后，我想到了无数不赚钱的互联网产品，然后我说JD.COM烧钱多，小米一开始也没赚多少钱。滴滴疯狂发优惠券，支付宝发红包...一个外国人发明的笑话是这样说的——两兄弟开着一卡车西瓜去卖，5美元的习惯很快就卖光了。卖完了，数钱，亏了。哥哥对弟弟说:“你看，我叫你开大一点的卡车！”"
对互联网思维最荒谬的认知，就是认为商业模式不需要先思考，总有一天会自然浮现。这种态度不仅被动片面，而且忽略了这种可能性的前提——公司有足够的资金和时间。谷歌和脸书的成功完全是幸存者偏差。他们活了下来，是因为他们出现在硅谷，出现在互联网爆炸的成长期。客观环境让他们有充足的资源和未开发的市场，可以一直烧到找到商业模式。至于JD.COM，恐怕我不需要介绍陪伴他的尸体的数量。
在市场大、资金多的地方，比如硅谷或者北京，“无论商业模式如何”都有生存空间。这就像打德州，筹码多的玩家要多冒险，不断跟注，因为也许最后一张牌会逆转胜局。但是如果你不是VC而是创业者，或者你在一个风险投资不发达的城市，那么当然要算牌。优步和Airbnb诞生的时候，并没有像谷歌和脸书那样广阔的未开发市场，所以他们从第一天就提出了准确的商业模式。
即使一开始就提出商业模式，也不一定能走到最后，很多最后都被证明是假象。以众所周知的团购为例。简单来说，它的商业模式就是利用互联网上容易产生团购冲动的特点，让一些厂商愿意降价销售商品和服务。团购网站是媒体，对厂商玩“按量定价”，对消费者玩“按量定价”的两手策略；这种策略要想成功，最大的因素是制造商和消费者必须能够持续不断地从中获得利润(制造商)和满意度(消费者)。
从厂商的角度来说吧。对他们来说，想全部卖出去，不产生库存是很自然的。对于餐饮美容等一线服务行业的从业者来说，团购是真正减少人员闲置的一种方式。更极端的例子是飞机。反正飞机航班的费用是固定的，最好不要有闲置座位，电影也是(其实飞机的团购一直都有:旅行社)。对于这些经营者来说，这种极端的冲量方法必须满足以下假设，才能使收益最大化:1。成本不会增加(即产能本身充裕)；2.商品/服务质量不会下降；3.不会排挤原有客户。这三个条件对于卖货的人来说比较容易达到，但是对于服务业来说同时建立这三个条件并不容易。
假设一家餐馆收支平衡，但老板估计仍有25%的容量没有填满。团购公司的工作人员可能会说服经营者，如果剩下的25%能用上，即使价格只有半价，也还是比现在赚的多！所以业主可能会接受团购的条件，单纯用微薄的利润来填补产能。可惜客户虽然来了，但也造成了更大的麻烦。首先，客人并不能像预期的那样平均填满每天的生产能力。平时还是很自由的，然后突然赶在截止日期前兑换团购券，完全没有达到当初的目的。然后，网上开始出现差评，主要原因是服务质量差。至于为什么服务质量差，主要原因可能是店主从一开始就高估了自己所能提供的服务的极限，另一方面也和顾客到店的时间参差不齐有关。最后，行业会发现，和团购合作了几次之后，生意越来越不景气，反而比以前更不赚钱，利润更低。
当然，团购网站和客户肯定都想过这些事情，所以会想尽办法给大家预定，座位满了会要求客户改时间。但是，客户往往会在截止日期前消费，如果他们不能在一两周内消化掉期限通常为三四个月的订单，就会出现兑换券能否延迟截止日期的麻烦问题。那么预订团购券时使用日期有限制怎么办？这会大大降低消费者的购买意愿，也会造成热约会还是周末应该不同定价的问题。总之，引导或限制消费者在家消费的时间几乎是不可能的，这也是行业是否愿意继续与团购合作的关键。所以应该只有少数厂商从中受益，愿意与团购合作。
但理论上，多样性并不是消费者愿意组团消费的主要原因，那么为什么长期来看顾客会减少呢？这要从消费者的想法说起。质量下降的问题就不用说了，最大的问题是消费心理的变化。定价是营销的关键之一。价格是否合适，基本决定了消费者是否会买单。理论上价格是由供需决定的，但还是有很多例外，比如精品市场或者特殊的小众市场。就像我们都知道矿泉水根本不是矿泉水而且成本极低，但是一瓶水十几块钱，还是大家买单。很重要的原因是大家都习惯了这个价格，消费者不会拿矿泉水和家里的自来水比价格，而是拿可乐或者咖啡等其他饮料比。这里有两个重点，第一是习惯，第二是比较。两者背后的心理机制是价格的锚定效应。换句话说，原来团购的价格低，会让客户觉得性价比高，所以很乐意购买；但是，当客户习惯了团购的价格，这些商品/服务的价值就会下降到这个价格。所以，当团购网站上的同质化商品越来越多的时候，顾客可以通过对比这些同质化商品来习惯自己惊人的低价；当惊喜不再是惊喜，商品/服务价格再次锚定后，顾客就不容易冲动消费了。因此，当消费者无法继续从消费者购买的低价商品/服务中获得更高的满意度时，这种两手抓的商业模式注定会因消费者需求的下降而走向衰落。
所以团购的根本问题是没有可行的商业模式。即使低价对消费者来说是有价值的，但这些低价也不可能永远维持下去，因为没有足够多的消费者购买，而愿意加入团购的合作方也注定会让一些厂商竞争力很差。这些制造商愿意提供的商品/服务的实际价值将逐渐降低，以匹配折扣价格——无论价格是否从一开始就被故意抬高。非理性不会永远存在。消费者失去激情后，市场自然会回归原有机制。简单来说，团购只是给消费者和厂商打了一针兴奋剂，然后从双方的非理性预期中赚取利润。结果，这种站不住脚的商业模式，尽管有巨额资金推动，却还没有成为所谓“互联网思维”的成功案例。
在百度百科的词条中，你可以看到“互联网思维”的由来:李彦宏在给一群传统企业主演讲时，说“我们企业家未来要有互联网思维。可能你做的不是互联网，但是你的思维方式要逐渐用互联网的方式思考问题。”此时的“互联网思维”还只是一个理想化、概念性的口号宣言，还很模糊。互联网思维的真正具体定义，始于周在各种场合的广泛宣传，这些发言还被整理成一本书，叫做《周互联网方法论》。周认为互联网思维有四点:
第一，用户至上。在互联网经济中，只要你用你的产品或服务，就是上帝！很多东西不仅免费，而且质量很好，甚至欢迎人们打折使用。
第二，经验为王。只有把事情做到极致，超出预期，才叫做体验。比如有人递给我一个矿泉水瓶，我喝茅台，结果是50度。这超出了我的经验。
三、免费:硬件也在进入免费时代。硬件是成本价卖，零利润，然后靠增值服务赚钱。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不赚钱，但是通过广告、电商、增值服务赚钱。
第四，颠覆式创新:你要把东西做得便宜甚至免费；把事情做得很简单，就能打动人，超出预期的体验，就能赢得用户，为你的成功打下坚实的基础。(这个定义和哈佛教授克莱顿·克里斯滕森提出的“颠覆性创新”是不一样的。)
仔细看，第二条“体验为王”适用于任何企业，这不是互联网的一个特点，而是任何企业都应该做的事情，而第四条与第二条、第三条重叠，所以真正互联网独有的恐怕是第一条、第三条。而这两点的重点是免费(或者反向赚钱)，然后靠增值服务。四串在一起就是说，当你找到用户的需求(比如喝酒)时，你要创造一种意想不到的体验(茅台)，然后茅台最好是免费的，用不同的增值服务(高端酒瓶)赚钱。这个理论本身没有错。问题是它有特定的前提，并不适用于所有情况。
从上面的理论，首先会推导出一个自相矛盾的现象:假设我免费提供一个服务，用增值服务B赚钱，那么为什么下一个竞争对手不免费提供A+B服务，用增值服务C赚钱呢？如果这样循环下去，你需要开多大的卡车才能最终赚钱？本质来了——亏本推出一项服务的前提是一个市场必须被垄断。例如，如果存在网络效应(脸书)、技术优势(谷歌)、品牌(小米)或规模经济，就可以停止竞争。当市场可以垄断的时候，抢占市场是第一要务。垄断性商业有冲动、流行和“赔钱赚吆喝”的合理性，这个时候冲刺是有意义的。大部分实物商品很难遵循这种模式，因为单位成本很高。一辆小牛电动车3000多元，已经很便宜了，但在整个机车市场上是杯水车薪，很难从其他渠道弥补损失。周只敢暗示电视“不赚钱”，但没说要免费。小米手机走的是预付费团购模式，可以降低供货价格，但其最大的营收还是来自卖手机。
虽然免费是用户的需求，满足需求是任何一个企业都应该做的事情，但是不一定只靠免费就能满足需求。但最适合免费的是当免费有助于改善产品或服务的体验时，包括改善功能体验或其他激励措施。例如，谷歌需要免费来吸引最多的用户，这些用户搜索到的信息会进一步改善谷歌的搜索结果，因此免费服务可以在技术上改善谷歌的服务。脸书的免费吸引了最多的用户注册，注册的人越多，脸书的社交价值就越高，所以免费有助于产生最好的体验。相反，奢侈品显然不适用这个前提，因为高价本身就是一种价值。你想要一个免费的LV吗？B2B服务不适合免费，因为企业反而会怀疑免费的产品。企业协作服务工具Slack是全球商业领域顶尖的创业公司之一，但它并不是免费的。其实是企业买单。Slack不让广告主付费，因为公司不希望信息落入广告主手中；其次，Slack一旦收到广告主的钱，其产品必然会向服务广告主倾斜。
在我们这个工业革命尚未完成的国家，任何新概念看起来都闪闪发光。如果你对一个卖煎饼的说“你得用互联网思维”或者“互联网plus的时候到了”，他大概会觉得都很有道理，而且好像说的都是一个意思，因为太抽象了。他心目中的互联网思维或者互联网+，可能指的是推出送餐app之类的。但如果你说“你得有互联网思维，煎饼是免费的，总有办法赚钱。”他大概会说:“你觉得我的煎饼摊不够大？”这种狭隘的互联网思维是可笑的。
矛盾的是，在互联网的发源地硅谷，从来没有听说过“互联网思维”这个概念。因为互联网思维的道理只是市场思维，即市场先摸清需求，再考虑商业模式和生产成本。传统制造业，客户是面向国外的，所以国外公司承担着面向市场的责任。传统行业在争夺订单时，习惯于先考虑成本再定价，最多是在发展自己的品牌后再考虑营销。所以，李彦宏第一次提出互联网思维的那一刻，是对一群传统企业的老板们的演讲。
所以互联网思维是对传统制造业思维的反思，高悬在我们制造业转型的阶段，就像精益创业是对世纪初互联网泡沫的反思。而在欧美国家，从市场出发的思维根深蒂固，其最有价值的行业已经不再是制造业。所以对于他们来说，所谓的互联网思维并不是革命性的，这就跟拍复联2一样。它永远不会考虑制作成本，只会考虑它的市场，无论是影院、植入式广告、DVD、电视转播、周边、游戏等。商业模式包括线上线下、免费充电等多个维度。这是先思考市场需求，再设计产品和商业模式的思维。
另一方面，互联网Internet plus)并不能适用于所有行业和所有环节。对于一些行业来说，可能只是改造了其业务流程中的一些环节，甚至未必能给传统企业带来更多的利润。一些消费企业可以转型业务流程，创新线上体验模式，整合线下资源，而传统制造业则可能通过互联网智能改造市场手段和销售渠道。大家都可以想象未来互联网会逐渐渗透到生活中，让“互联网”这个概念消失，但这是“未来”，而不是马上发生的现在。
如果你真的把互联网的精神用在传统行业，不要总想着短时间内找到一种成功的特效药。不是一个好的APP可以拯救一个公司，也不是一个成功的商业模式可以席卷市场。最终成功的人或团队，不是因为找到了一把成功的钥匙，也不是因为突然找到了一种赚钱的模式，而是因为他们日积月累，不断尝试修正自己的错误，然后把自己的组织和做事方法调整到本质，不断积累，不断提高，最终积累出惊人的力量。与互联网接轨，最大的变化就是调整自己适应这个激烈竞争的环境，变化的速度超过了竞争的速度。
目前互联网加风口带来的炒作远远多于实际的革命或创新，因为很多初创企业可能有现金流，这给虚增的估值带来一些基础。但是，如果这是泡沫，那就不客观了。还记得我在文章开头说的话——“顶层设计”屡试不爽，不管效果是大是小，总会有效果的。
那么对于普通创业者来说需要注意什么呢？首先，市场是对的吗？继续思考:
你的垂直市场的天花板有多高？
周边市场如何？有没有比我现在的竞争对手更恐怖的竞争对手？
我的垂直市场的边界有多强，我能在这里玩多久？
如果大家都在争头把交椅，玩法都一样，最好的办法就是快速早期赚点钱。但如果你在融资轮落后别人一轮，打法和别人没有本质区别，你就要想想还有什么打法能让我超车，或者选择换一个子战场。
而如果市场选对了，该怎么做才能改变打法？
看看更先进和发达的国家在做什么。打法是什么？
关注成长更快的对手打法，了解先锋用户。
观察平行子市场，国内国外，一线二线。
如果尝试后能确定垂直市场经营状况不好，继续打下去没有意义，未来增长存在巨大问题，那就果断换市场。如果不行，重启，重新考虑大方向。只要有一个有钱有执行力的团队，互联网转型的机会还是很多的。
结论:虽然我的文笔温柔如水，仿佛充满自信，但其实并不是为了展示自己，而是一个自我认识的过程。什么是投资经理？从工作的角度来说，投资经理是一个看行业，找资料，拜访公司，评估价值，找团队，帮助成长的人。但我觉得投资人也应该是能理性温柔面对各种声音的人，在综合判断后，依然不忘保持开放的心态，随时准备认错。