如何提高银行的核心竞争力800-1000字
(一)加强人力资源开发和培训规划
现代商业银行之间的竞争日益激烈，客户需求也在不断升级。为了获得竞争优势，银行必须向精细化和专业化发展。面对竞争，要走在别人前面，要优于别人，要优于别人，这对银行员工的素质提出了很高的要求。因此，必须树立人才制胜的理念，提高竞争意识，根据全行发展战略和业务转型要求，注重人才资源的开发和管理。通过加强规划和培训，提供满足当前和未来发展要求的高素质人才。策划培训应坚持综合性与专业性相结合的原则。一方面，要对全行各岗位(或岗位序列)的资格评价进行规划，明确员工必须具备的知识体系和岗位任职能力，并在此基础上对全行员工进行及时、持续的岗位任职和岗位任职能力培训和考核；另一方面，要强调培养关键领域和关键岗位的专家型人才，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等。通过关键人才的培养，打造关键竞争领域的竞争优势，提升银行整体竞争力。
(二)建立科学的评估和动态管理机制
一是要在内部构建适合不同考核主体的差异化考核评价体系。对于有可衡量结果的工作表现(如营销业绩、业务量等。)，应建立以“买单”为特征的量化考核模式。对于结果不便于量化的管理工作，应建立以“工作计划”为基础的评估模式，即制定年度、季度、月度、周工作计划，然后严格按周、月、季度、年进行评估。二是实行动态的、动态的管理机制，落实评价结果。第一个层面上，要充分发挥绩效激励的作用，让个人的工作绩效与员工的工资收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、无劳不获；第二个层面，要实行“职级可升降，末位可淘汰”的动态管理机制，多种方式拓展员工晋升渠道。通过有效的激励和约束，我们将继续保持组织活力和运营效率。
第二，打造更高效的运营体系是提升银行核心竞争力的基础支撑。
商业银行必须自觉坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更加高效的经营体系，不断提高市场应变能力，满足客户需求。
(一)创新思路，大力推进渠道建设
首先是改造传统商业模式。为满足客户日益增长的多层次、差异化需求和同业竞争的要求，银行必须彻底转变传统营业网点的服务方式，实现从传统结算服务网点向销售网点的根本转变。二是顺应趋势，大力推进电子银行和自助渠道战略。电子银行以其高效、方便、快捷的优势成为未来银行业的发展趋势。自助银行在提升银行客户服务能力方面有着不可替代的作用。银行业要加大在居民区、城市中心、大型商业中心等区域部署自助设备的投入，延长服务时间，拓展服务空间，为客户提供更多服务便利。
(二)优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平。
一是创新手段，优化流程，提高柜面服务效率。目前，银行柜台服务的质量和效率比以前有了很大的提高，但仍有许多需要改进的地方。银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流通环节，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容，为客户提供更加人性化、个性化、有价值的优质服务，不断提高客户满意度。
第二，积极推行前后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体系优化上，要不断创造条件，将原来由前台员工承担的统计报表、商品配送、单据收付、票据交换、资金调拨、事后审核等非营销工作转移到后台，在后台实行集中批量处理，腾出更多的精力和时间用于客户营销和市场拓展。在信贷业务中，应大力推行“风险经理与客户经理并行运作”的管理模式，由风险经理直接参与信贷客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。
三是加强上级行对下级行营销的统筹和参与支持。管理银行重心下移，二线重心前移。对于重要的全球营销活动，上级行应制定完整的营销计划，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点和营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。上级行也要尽可能直接参与和指导下级行的营销活动，帮助分行分析形势、提出建议，改变分行“单打独斗”的局面，提高营销的针对性和有效性。
(三)创新手段，加强全面风险管理体系建设
建立完善的风险管理体系，有效管理各类风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理要基于对“流程银行”的理解，风险管理人人有责。要明确“业务运营部、业务管理部、专职风险管理部”的管理职责，避免管理漏洞，构建全行“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。
一是加强“合规风险”管理。首先，要大力开展合规教育，在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念，让员工增强主动合规的意识，让合规管理成为他们的自觉行为。其次，高度重视业务流程和制度体系的后评估和持续改进，针对发现的问题，不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次，严格执行问责制，重视国家法律法规和监管要求的权威性，对全行合规管理起到警示作用。
二是有效防控信贷风险。首先要从源头抓起，加强信贷准入控制，严格客户信用调查，实施有效的担保措施，坚决避免非理性营销和以牺牲长期风险换取眼前利益，从源头上控制风险。其次，要严格执行宏观调控政策和上级行的信贷政策，主动调整信贷结构。再次，要加强贷后管理，按照“了解你的客户”的原则，严格执行客户回访制度，及时了解客户经营和资金运作情况，为贷款余额高的分行配备足够的高素质信贷人员，有效落实贷后管理要求。
三是加强执行力建设，强化操作风险管理。由于基层组织发展压力大，存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象，员工疲于应付制度和规定，不规范、违规操作的情况时有发生。越是环境复杂，发展压力越大，越要加强基础管理，切实履行管理责任，为业务发展创造良好环境。
第三，构建有效的激励约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件。
银行机制有不同的分类，有自我发展机制、自我约束机制，也有以人为主体、以制度和流程为主体的机制。银行最具决定性的机制有两个:一个是激励和考核机制，一个是内控机制。激励和考核机制解决了人的积极性问题，保证了组织充满活力。内部控制机制侧重于各种风险的管理，解决企业健康持续发展的问题。目前完善激励考核机制的难点问题包括:一是考核存在局限性，对前台员工实现了较为完整的量化考核，但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟有效的考核方法，一定程度上存在“大锅饭”现象。二是评估的科学性有待提高。由于各经营主体的业务规模、业务结构和当地资源禀赋差异较大，过于统一的考核模式形成了绩效分配银行间的过度差距，一定程度上存在激励不足和过度激励的问题。三是信息系统支持不足，存在考核数据滞后的现象，部分考核数据需要人工采集，无法统计到分公司或员工。从近几年银监会通报的信息分析，各行内控机制仍需改进和完善，特别是合规风险管理、信用风险防控和操作风险综合管理，不断完善制度、流程和规章制度，确保全行业务稳健可持续发展。
四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件。
任何一家银行都必须制定明确的战略规划，明确未来发展的目标定位和方向，并在战略的指导下为既定的发展目标而奋斗。战略管理不仅仅是总公司的事情。各级分支机构必须增强战略意识，根据上级行的发展战略，在充分调研和论证的基础上，结合本行的实际情况和当地环境的变化趋势，制定本行的中长期发展规划，并在规划的指导下开展经营活动。
(一)强化战略思维，大力推进战略管理。
目前分行、支行的战略意识有待加强，越到基层机构越没有战略意识。他们往往局限于根据上级行眼前的政策导向和发展部署开展业务活动，缺乏系统的思维能力，无法从根本上把握上级行的战略意图，只是机械地执行和被动地执行，遇到困难容易产生恐惧和动摇。同时，由于缺乏独立的思考和判断能力，上级行的战略部署不能很好地与当地和本地实际相结合，一定程度上影响了分行的决策水平和可持续发展能力。
(2)密切关注战略的实施。
在战略实施中，存在“说重要，做次要”的现象。战略规划是中长期发展规划，在日常操作中容易被忽视。为了保证战略的实施，需要在战略目标和年度经营计划之间建立有效的衔接，即将战略目标分解到每一年，再将年度计划逐级分解到每一条线、每一个层级、每一个员工，并制定激励约束考核政策，确保战略目标逐级落实。