销售分析能力分析
个人销售业绩分析
不管是根据个人业绩还是平均业绩来计算提成，每个员工的销售业绩都要算进去。个人销售业绩分析包括两个方面，一是每月的个人销售业绩，二是不同时间段的个人销售业绩。每月个人销售业绩主要由两个因素构成，一是个人销售能力和工作热情，二是个人‘抢生意’能力。通过每月的个人销售业绩分析，不仅可以看到个人的销售水平和工作热情，还可以判断团队合作意识、团结意识以及管理者的团队协调和管理水平。不同时间段的个人销售业绩一般由店长及时统计对比。如果某个员工在一段时间内销售业绩异常，可能是心态有问题，比如家里是不是有事，失恋了，对公司管理或者上个月的工资不满，和同事有矛盾。店长要立即理解并帮助他解决，从而改变他的心态，提高员工的个人销售业绩。
客户单价分析
客单价，即每张票的平均销售额，是影响个人销售业绩和门店整体销售业绩的最重要因素之一。一般来说，提高每张票的销售数量，即提高客单价，要比提高销售票数容易得多，但对客单价的研究往往被忽视。员工个人客单价销售水平主要受陈列、服装搭配技术、附加营销技术等因素影响。因此，对客单价和单票售出多件的搭配特征的数据分析，可以判断员工的个体附加促销能力及其服装搭配习惯，甚至可以分析出陈列水平、所订购的商品组合能力和色调能力。对于导购员个人能力造成的客单价低，可以在一定时期内通过针对性的激励措施来解决，比如卖出多少或者卖出多少件给予单票现金奖励，对提升店铺整体销售业绩有重要意义。
定位分析
品牌市场定位分析
城市定位
品牌公司总部或省级代理首先将区域市场按照市场类别分为地级市场、县级市、乡镇级市场。根据地理位置，如南方市场，北方市场等。然后按照全年计算分类后不同市场的投资回报率，这样就可以看出我们的品牌更适合南方市场还是北方市场，一级市场还是二级市场，南方一级市场还是北方一级市场...这一结果对于品牌公司总部或省级代理商投资策略的制定具有重要意义，在前期属于方向性问题。以最适合的市场作为拓展市场的关键，对公司总部和终端加盟商的长期扩张和稳定发展大有裨益。
店铺定位
有些品牌公司总部或省级代理商在招商时过于在意店面面积，认为店面面积越大越好，这也是不科学的。我们要通过对不同区域商铺全年投资回报率的分析结果来确定最适合我们品牌的区域段，比如60-200平米，300-500平米等等。哪个地区最赚钱，我们招商的时候就重点看这个地区。比如一些好的意向加盟商店铺面积不足，我们可以帮他们找达到这个面积的店铺。相反，如果一个加盟商的店铺面积超过，我们可以考虑分出一部分，保证一个加盟商的单店利润最高，从而增强他们对公司的信心和忠诚度，提高终端门店的质量。商店定位的另一个因素是商店的形式，主要包括沿街商店、百货商店和超市等。，而它的依据也是利润分析和按品类对比，这让我们的品牌定位与门店的面积和形式完全一致。
竞争品牌及周边店铺的数据分析
今天的生意已经不足以做好自己的品牌，关起门来开店，而是竞争非常激烈的生意。谁能获得竞争优势，谁就能抢占市场份额。所谓知己知彼，百战不殆。只有准确了解竞争品牌和周边店铺的销售信息，才能制定有针对性的对策，赢得市场竞争优势。
分析法
经常听到很多企业的管理者提出这样的问题:“如何制定有针对性的区域销售计划，如何确定重点市场和非重点市场，如何合理配置我的销售力量和资源？”上述现象在国内企业中并不少见，之所以重要，是因为这些企业没有做出相应的销售预测分析，或者销售预测方法不当。要解决这些问题，就必须找到一种合适的销售预测分析方法来提高营销策略的准确性。在这里，我想介绍一下辉瑞公司的销售预测分析方法。
有时，公司的业务需要管理许多地区的销售人员和促销活动，每个地区都有自己独特的需求和限制。我们对兰德公司的德尔菲销售预测法稍加修改，创造了适合自己公司的销售预测法，用于预测不同资源配置条件下的不同销售情况。这种方法将管理者的判断融入到对销售人员规模、结构和资源配置的决策中，结合管理者的判断，可以提供适合每一种市场需求的决策指南。这对于在国际市场上竞争的美国公司来说尤为重要，因为在美国最合适的决策在其他公司往往并不总是如此。
利用这种方法，为地方销售经理开发了一个基于个人计算机的决策支持系统。这种方法既可以用在国际市场，也可以用在国内市场，还可以在战略机构或子公司逐一应用，从而为整个公司制定销售计划。
我们经常问，“我们应该在每个细分市场的每个产品上投入多少销售力量？”要回答这个问题，你需要请经理评估不同销售力量在每个细分市场的不同销售反应。相信公司在这方面的做法会给我们一些借鉴。
第一，公司销售预测方法的适用范围结合特定市场或区域的当地管理者的专业经验，制定合理的规划指引；
选择最有效、最划算的方式分配销售力量和支出资金；
根据当地市场的具体情况来决定销售人员和营销，而不是单方面的意见或平衡的市场反映。
二、申请程序和步骤
1.采访区域经理，了解他们在规划各自区域市场的产品销售和营销策略时最关心的问题。
2.营销人员收集历年积累的信息，找出销售人员规模、销售产品的费用等变量与区域市场销售反应之间的明显趋势。
3.营销部门准备一份简短的报告，总结上一步发现的趋势，并对产品和市场进行简要评估。
4、写下一系列问题，内容可能是，如果对现有的销售和营销变量做了什么改变，预计会出现什么样的销售情况。召集区域经理开会，要求他们填写上述问题的答案。
5、综合管理者的回答，将总结给他们。将上述空白答案再次发给管理人员，要求他们看完总结后再次回答这些问题，重复几次，直到管理人员达成一致。
6.准备一份报告，总结会议达成的共识，或者请营销人员根据最终结果建立试算平衡模型。借助总结报告评估各种销售计划和战略计划。
三、销售预测分析的具体做法和过程
1.找到一个特定的市场进行研究。从市场上选择一个产品(一定要一个一个分析)。与区域经理会面，了解他们认为最重要的优先事项。这些问题可能是广泛的，包括新的竞争对手、法规、销售支持等问题。经理也可能关注销售工作的管理，例如是否。com雇佣更多的销售人员以及在广告支持上花费多少。讨论中出现的问题越多，它们就变得越重要，所以应该鼓励经理们详细讨论那些问题。
2.用这些年积累的数据来描述这些年来在这个市场有效的销售努力。这个可能很容易做到，只要看看你公司关于销量和覆盖面的关系，销量和产品广告的关系等等的记录就可以了。或者，在某些行业中，可能有与整个行业相关的综合信息，可以帮助你做出一些推论。当然，这项工作可以由公司的营销人员来完成。
3.写一份简短的报告，描述销售努力对销售结果的影响的清晰的定量或定性证据。报告附有产品和市场的简要说明，包括以下内容:
产品介绍
竞争产品介绍
销售历史
历年促销活动概述
未来销售计划
市场特征
把报告分发给每个参加会议的经理。
4.召集经理开会，让他们回答一系列关于未来三年各种销售和销售规划方案的预期效果的问题。问题的设计要能用各种数据描述资源分配方式会引起什么样的销售反应。回答要匿名写，不能有讨论。
设计问题时，首先要列出关于产品和市场的各种变量。比如销售人员的数量，广告印刷品的成本水平，电视广告的成本，常规销售，电话销售，直邮广告等等都可能是相关的问题。问题的最佳来源是年度销售或营销计划，因为它建立了营销变量，并规定了每个变量的不同资源分配水平。对于每个变量，参考计划中的资源配置水平(如果没有计划，使用上一年的资源配置水平)，制定出两个或三个资源水平较高和较低的配置方案，对每个方案提出问题，并要求受访者回答该方案对未来三年的销售会产生什么影响。
5.快速总结答案，并将其发送给经理。阅读摘要后，要求他们再次回答问卷。还是那句话，这些问题需要独立匿名回答。重复这个过程几次，直到他们的答案一致。(答案不需要绝对一致，主持会议的经理或协调员可以平衡答案中的微小差异。)
让经理们回去工作吧——他们可能会不耐烦的！让你的营销人员把这些年积累的数据和管理者回答中的观点结合起来。这样做的目的是避免历史数据和管理者的观点之间的矛盾。如果发现矛盾，应该通过进一步的研究和讨论来确定正确的来源。
当然，如果你公司的营销人员能如此熟练地建模，他们可以建立一个基于计算机的模型。你可以用这个小程序来分配资源，找出销售费用的最佳报表。当然，即使没有建立模型，通过以上流程，管理者也基本明确了各种资源分配方案带来的销售业绩。例如，分析表明，经理控制下的哪种可变资源对销售的影响最大，这显然是应该投入资源的地方。如果提高服务质量的效果比增加人员数量更好，那么这种情况下的结论就很明确了——增加人员成本并不划算。