商业银行的风险管理有多重要？
风险管理在战略中的作用
长期以来，国内银行大多将战略内容集中在前台业务上，而风险管理等中台工作很少在战略中得到体现。国内同业战略同质化现象显著，导致银行业务雷同，造成银行业金融供给过剩与金融服务不足并存。缺乏因地制宜的战略定位思维，难以体现银行的差异化经营，导致部分业务领域过于激烈，接连摊薄利润，卷入低价博弈。本来想继续经营，但另一方面，挣钱越来越难。当市场出现新的需求时，银行对客户真实需求的反应会滞后，从而失去产品创新的机会。
风险和收益是业务发展的两面，银行战略需要正视银行风险因素，尤其是牵一发而动全身的全局性关键问题。比如无处不在的业务结构失衡、风险决策偏差、协调性不强等，都应该是战略内容的必要选项。换句话说，银行的经营战略必须体现对未来不确定性的解决和自身的转型，打破管理中的组织壁垒和惯性障碍，否则必然导致战略偏差和战略风险。
面对复杂的国际国内经济形势，银行风险管理需要与时俱进，脱离原有的管理惯性。找到这个时代当前经济周期中最敏感的风险因素，找到银行风险管理的重点和痛点。比如银行首先需要解决的风险有哪些，风险集中在哪里(在哪些行业、客户、产品、区域、渠道等。)，以及需要采取哪些措施来解决这些风险。尤其是当传统银行业务突破局限，寻求跨界合作的新模式时，过往经验和国外经验的借鉴非常有限，新兴业务的风险管理完全依靠银行自身的积极探索。
嵌入战略的风险管理突破关键点。
1.风险管理需要突破内部管理壁垒。
银行内部跨界合作一直是管理痛点，条线、机构、部门、系统之间信息壁垒严重，导致无法形成有效协同。由于利率市场化的逐步推进，银行客户的需求变得更加全面，业务摊子越大，矛盾越突出。迫切需要从战略高度破除壁垒，让风险管理的工具和方法在条线、机构和部门之间顺畅运行，让不同机构和部门对风险工具的计量结果达成* * *认识。嵌入战略的风险管理需要有效促进内部管理转型中的利益再平衡。利益再平衡会触及岗位、责任等敏感问题，操作不好会对稳定造成较大影响，这是对高层决策者智慧的考验。
2.主动对接新市场、新产业、新经济。
银行的传统风险管理很少收集和洞察新市场、新行业和新经济的风险因素。比如互联网金融，作为“互联网+”背景下金融创新的一大亮点，挑战着银行的传统业务模式，正在慢慢改变银行业的竞争格局。互联网金融的重要性不言而喻，尤其是支付和渠道的创新，通过与交通、餐饮等行业对接形成新的商业模式，改变衣食住行的消费模式。传统的风险管理方法无法快速有效地识别互联网模式中的粉饰和欺诈成分，因此有必要采用完全不同版本的新流程和新模式去伪存真。因此，嵌入在新时代战略中的风险管理需要主动对接新市场、新行业和新经济信息，特别是突出客户、交易对手和金融产品的风险管控，这是风险管理必须采取的措施。
3.模型分析结果的推广应用。
大多数银行的风险管理与管理部门脱节，风险模型的输出无法在业务链中得到有效推广和应用。战略嵌入式风险管理要让风险模型分析的结果参与经营决策，介入高风险业务，使风险管理按照战略意图有效传导。在应用环节，可以灵活设置调整项目来呈现业务策略，防止业务部门在实际执行中出现较大偏差。最终的结果不应该偏离全行的统一战略。此外，要确保风险模型输出的推广应用进行到底，需要监控和严查合规和审计，坚决杜绝监管合规和内部管理“两张皮”。
4.主动对接最新的监管政策。
历史经验表明，每一次重大的技术进步都会带来监管理念、内容和方式的调整。比如，具有互联网基因的新业务规模效应更强，随之而来的风险效应打破了地域和行业的限制，本地化监管很难适应互联网的特点。这将不可避免地导致重大监管行动，最近成立的国务院金融稳定与发展委员会就证明了这一点。战略中嵌入的风险管理要主动与监管对接，找到风险管理偏好和最终底线，适应“互联网+”国家战略的推进，顺应互联网与传统银行业不断融合的大趋势。
5.把数据作为重要的资源分配项目。
风险商业计划书的最后一个环节是信息系统的建设，风险商业计划书的本质是分析数据。风险的识别、收集、量化、定额、决策和报告都非常依赖于数据，无论是内部管理还是监管报告都是通过数据来呈现的，所以数据是风险管理中非常关键的资源保障。风险量化的前提是有高质量的数据原始资料作为量化模型的输入。如果数据质量不达标，数据供给不及时，模型做得再好也是徒劳。长期以来，银行遵照巴塞尔协议推进风险管理，主要侧重于风险量化，缺乏对银行数据生态的全面了解。计算出来的指标的权威性和应用价值在哪里？如何在业务细节上发挥作用？如果说信息系统建设是创业计划书的最后一公里，那么数据资源配置就是最后一公里的最后一百米。
全面风险系统化建设
在与基层岗位员工交流时，会发现各条线、各部门都很忙，但从分析结果来看，单位成本的产值并不大。根本原因是风险管理缺乏系统化，因为没有系统化的管理标准，导致流程繁琐，重复劳动，返工率高。很多工作都是徒劳的，没有价值。
银行全面风险体系建设具有明显的实践探索特征。但相对于银行业对风险系统化的关注和期待，尤其是时代对银行风险管理与时俱进的要求，在最终落地上显得非常薄弱和滞后，具体表现为操作层面的效果达不到预期。所谓系统化，就是一个系统工程。要加强发展战略对接，推进前中后台互联互通，深化部门间合作，提高流程效率。还要兼顾各方利益和关切，寻求利益与合作的最大公约数，创造互信与融合的同责同权。
作为金融机构体系中的关键角色，银行的重要性不言而喻。银行管理者要承受来自股东、监管机构、客户和竞争对手的压力，适应日益激烈的竞争环境、日益趋紧的监管环境和不断变化的经济环境。因此，嵌入战略的风险管理必须直面痛点，解决关键问题。只有借助全面、系统的风险管理工具，才能列出风险清单，找出哪些风险是最让管理层和监管层担忧的首要风险，风险主要集中在哪里，风险变化的主要规律，并制定出在高风险领域应采取的措施。
十几年前，银行业开始关注巴塞尔协议，使国内银行与国际先进风险管理接轨，银行业同仁开始了全面风险管理(包括风险量化)的理论研究和实践尝试。经过十余年的探索和实践，优秀的同业申请合规，越来越多的银行认识到，构建适应整体环境的全面风险管理，既是进一步促进行业知识凝聚、营造良好经营环境的迫切需要，也是未来有效有序推进金融创新、金融普惠等方面的安全保障。银行迫切需要构建全面的风险建设体系，守住可行性和统一性的底线，形成基于各自经营策略、稳健、合规、量化、享受的银行风险管理新态度。
风险管理从蓝图走向现实
将风险管理从蓝图变为现实的第一步是准确地制定风险偏好。银行风险管理偏好源于顶层战略，是战略意图在风险维度的生动体现。风险偏好是传达战略目标的重要载体，董事会和高级管理层在风险偏好的设定和管理中起着关键作用。风险偏好综合阐述了银行股东、监管者、客户和相关利益者的期望，以及他们为实现既定使命而愿意承担的风险的性质和水平。设定风险偏好需要综合考虑内外部环境、未来经济和经营等因素。当然，风险偏好的制定也需要一套标准化的流程匹配，而风险偏好的制定本质上反映的是银行基于过往业绩对未来业务的预期，以及实现这种预期的内部能力判断。
将源策略的风险偏好转移到业务操作层面，确保一张蓝图贯彻到底。基于银行在其总承受能力范围内愿意承担的风险的金额、价格和结构，定义风险承受能力、类型、集中度、应急预案、风险概况等具体指标，借助风险系统化工具(组织、系统、流程、工具等)将宏观策略层层拆分，传导到微观业务细节。).同时可以收集基层的业务数据，总结分析观察是否与战略意图预期的业务结构和布局相一致，是否与股东、客户和监管机构的认知以及自身在市场中的定位相匹配，还可以测试全面风险系统化的效率。
另一个关键点是压力测试。压力测试是新一代风险管理方法论的创新亮点，具有里程碑式的意义。在宏观层面，压力测试是一整套自上而下的业务模拟过程，最终通过统一设计压力情景，协调信用风险、市场风险、流动性风险、利率风险等各子模块进行压力模拟，观察资产负债表、利润表、资本、流动性等项目的压力表现。压力测试是在操作层面对一些极端情况下的管理指标进行深入解读。压力测试贯穿整个银行风险管理，压力测试可以引入到每一个管理工具中，找到管理中的痛点。
最后，可以借鉴最新的监管量化指标，准确设定风险限额。将资产、资本和收益更紧密地结合起来，设定反映资产、风险和收益的短、中、长期目标，体现“轻资产”、“轻资本”、“轻成本”的新型经营管理理念，促进风险管理水平的提升。寻找业务结构的优化空间，实施战略，引导业务实现短、中、长期持续健康增长。
让风险管理创造价值
当前是中国经济增长的换挡期，经济速度变化、结构优化、动能转换等特征明显。从速度上看，2016年中国经济增长6.7%，2017年增长6.9%。虽然与过去两位数的高增长相比有所放缓，但仍位居世界重要经济体前列。通过“一带一路”和“AIIB”战略，构建全球化新格局，供给侧改革调整经济结构实现优化配置，“互联网+”与传统产业持续融合升级等。，说明“稳中向好”的趋势在不断巩固。在这样的经济趋势下，商业银行的风险管理需要走向更高的形态，这是经济长期发展带来的机遇。
风险管理本质上是一门寻找收益和风险平衡的艺术和科学。有效的风险管理有助于建立规范有序的业务流程，是创造持续稳定效益的重要保证。基于对风险的充分认识和对经济规律的洞察，银行的资产得到优化配置，使资产组合承担的每一项风险都能创造最大价值。从核心竞争力和商誉的角度思考，加强战略风险管理建设，加强信息披露，让监管者放心，确保市场认可，获得同业尊重，获得客户和投资者信任，提高和维护银行声誉，有助于全面提升银行竞争力和资产规模。
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