高盛公司组织文化研究论文

1，简介

2.高盛的组织文化

企业文化一方面突出了公司的个性化特征，加强了凝聚力，另一方面也形成了独特的客户群，非常“物以类聚”，客户往往与公司有着相同的宗教和文化背景[2]。高盛集团的组织文化与其核心价值观相契合——客户至上、团队合作、注重长远利益。高盛非常重视培养人才，以多元化的员工迎接以下挑战:代表多元文化的全球客户群、24小时市场、需要非常规解决方案的新金融问题[3]。在高盛永远不说“我”，只说“我们”。如果你不能净化自己以自我为中心的思维，不能与他人协调工作，那就意味着你应该被解雇[4]。高盛希望员工将自己定义为贡献者而不仅仅是员工，鼓励员工创新业务，追求“长久的贪婪”。

2.1创新VS稳健

在从一个小型家族企业发展成为行业巨头的过程中，高盛鼓励员工进行业务创新，根据不断变化的市场需求开发金融产品和服务。高盛在公司发展初期，从高盛贸易公司和宾夕法尼亚中国铁路项目中吸取了惨痛的教训，从而形成了有效的风险评估体系。在高盛，每个项目都会经过仔细评估，风险可控。良好的企业文化源于高盛的创立之初。20世纪70年代，利维和怀特海引入了创新文化。稳步创新是公司的最爱。

2.2团队定位

2.3企业

高盛鼓励员工将更多的精力投入到工作中，努力营造轻松愉快的团队合作氛围。员工在工作中表现更好，不仅仅是因为高薪，还因为团队成员的尊重和认可。这种内部激励机制使员工能够以最大的热情工作。简洁、高效、进取是高盛倡导的传统之一。强调企业并将其转化为公司文化的是格斯·利维。他是一个精力充沛、坚强的领导者，讨厌浪费时间和不确定性。简洁明了是他做事的风格。他说:“我们以巨大的精力去工作，热衷于做生意和获得快乐。我想让高盛在每个员工心中仅次于他的妻子和家人。”他讲究效率，在给别人压力的同时给自己更多的压力。在他的领导下，积极高效的工作已经成为高盛组织文化的一部分。

3、组织文化的维护

组织文化是高盛的灵魂。在高盛130年的发展历程中，各种有利的文化元素被引入高盛的组织文化中，一系列制度保证了企业文化的传承。

3.1薪酬体系

高盛不保证任何员工未来的工资，也不会根据交易员赚取的利润给他们提成。怀特海早就意识到利益分配可能带来内部不和。他已经建立了一个双赢的薪酬方案。他鼓励员工在团队密集的组织中高效工作。每笔交易完成后，一份内部报告会详细评估每个团队成员的贡献，每个人也可以看到其他人的贡献。员工有时更注重获得认可和尊重，而不是金钱。与其他投资银行关注交易量和交易金额不同，高盛投资银行部门员工的一半工资取决于团队中其他人对某人在提高团队绩效方面所做贡献的评价，这使得每个员工都要考虑如何更好地运营集团。

3.2多元化的员工招聘

“多元化是我们为客户提供卓越服务并为股东实现最大回报的核心要素。在支持和加强公司文化的同时，它还提升了我们作为行业内外最佳雇主的声誉。”高盛首席执行官劳埃德？布兰克费恩说[7]。员工的多元化不仅有利于更好地解决问题，提高创造力，提高与客户沟通的能力，也为公司带来了商机。高盛认为，一流的公司必须有一流的员工，而这些员工必须从最广泛的申请者中挑选。只有利用各类员工的才能和判断力，才能最好地服务于客户的利益。怀特海多次带人去哈佛商学院招聘员工。高盛还鼓励从竞争对手那里招聘最优秀的人才，认为从竞争对手那里招聘最优秀的人才往往比失去一笔交易更重要。高素质的员工保证了高盛文化能够得到很好的传承和发展。

3.3员工培训计划

为了给全球不同需求的客户提供良好的服务，高盛拥有一支为客户提供全天候优质服务的工作团队。高盛强调为每项工作找到最佳人选，培养员工的团队合作意识。怀特海认为，高盛独特的文化是其成长和成功的关键，需要在多元化的员工中成功传达其企业文化。他起草了我们的商业原则，并发给员工和他们的家人。这些商业原则在高盛每年的年报中都有提及，这些原则被坚持了很多年，成为员工的精神支柱。这些原则不仅是宏观战略，也为具体的商业计划提供指导。通过大量的培训和实习，这些员工逐渐了解高盛的组织文化和公司历史上的经典案例。高盛要求员工接受自己的企业核心价值观，并在随后的工作中践行这些原则。对于高盛来说，员工的专业技能并不是最重要的。融入公司，认同并践行高盛的组织文化，是高盛继续发展壮大的最大推力。

4.结论

在高盛的发展过程中，企业文化的内涵不断丰富。Guslevy将积极性和专业性引入公司文化，whitehead建立了团队合作的核心价值观。继承的组织文化给了高盛持续发展的巨大推动力。

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