航运企业成本管理探讨

一，航运企业成本管理的现状

目前，中国航运业竞争激烈。为了提高企业的竞争力，各航运企业开始关注外部企业的情况，改变中国入世前的传统，进入新世纪以来，各航运企业更加关注行业的发展，开始分析行业的竞争形势，以更好地确定自己的竞争优势。但是，从总体上看，对内部成本管理的研究还不够，价值链分析还没有应用到企业的战略成本管理中，对供应商和下游客户关系的分析还不到位，企业的竞争优势还没有准确确定。

(一)重视事中和事后控制

航运企业的业务受到各种因素的影响。对于企业的成本管理来说，它具有不确定性和不可预测性的特点，增加了企业战略成本管理的难度。许多企业选择加强事中和事后控制，但成本预算管理薄弱，不能收到良好的控制效果。在成本管理中，应用价值链分析方法揭示企业价值链中的问题和不足，加强沟通和战略合作，完善企业风险防范体系，可以减少经济纠纷和突发事件的发生。

(二)成本分析的有效性不够

目前，许多航运公司仍然使用传统的方法进行成本分析。但由于成本核算的复杂性和多样性，涉及多个下游企业，与下游企业的关系复杂，税费种类繁多，对原材料和工具的需求也比较大，这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析中缺乏价值链分析，无法从价值的角度衡量每项业务能否为企业创造经济价值，也难以优化企业的价值链和成本结构。

二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析

(一)内部价值链分析

航运价值链是指能够为客户创造价值的各种活动。这些能够创造价值的活动往往是相互依存的，最终形成一个价值链系统，在这个系统中，每一项价值活动都能够影响其他活动。内部价值链:供应商→路线设计→货源组织营销→运营生产→客户服务。其中运营生产为:仓储保管→安装装车→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业的内部价值链中，航运设计包括航线开发、航线规划、任务分配、船员配置等活动。，而运营生产价值是为包括乘客和货物在内的对象提供运输、物流等活动，目的是保证乘客和货物的安全。根据商业价值链理论，经营生产可分为五个环节，是环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各种活动的成本与价值创造的比率，可以判断企业的各种活动能否创造经济价值。在航运业竞争激烈的背景下，应加强对企业内部价值链的分析，更好地服务客户，树立良好形象。

(二)外部价值链分析

这个价值链是指来自企业外部的外部价值链活动，如供应商和采购商。来自供应商的价值链活动包括能为运输提供资金、燃料和其他材料和服务的各种活动。供应商价值链中的企业大致可以分为两种，一种是为航运企业提供物资，一种是为航运企业提供劳务。其中，能为航运提供物资的企业，如设备、燃料、船厂等，能提供服务的企业，如保险公司、港口、各类货代等。来自买方的价值链活动包括采购、运输、劳务等。，主要基于第三方物流和货主，而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务的一系列活动，是航运公司的一整套增值过程。行业价值链或多或少会对行业内的企业产生影响。在上文中，作者系统地分析了航运企业的内外部价值链，为与供应商建立战略伙伴关系，为企业创造低成本运营成本做出了贡献。其中，供应商价值链可以在以下几个方面进行优化和改进:为了优化供应商价值链，航运企业可以提供优化供应商价值链的指导，为供应商节约产品和服务成本。一定意义上，帮助战略合作伙伴降低成本，就相当于降低了自己企业的成本，实现了双赢。通过经济合理的方法，实现航运企业与供应商的完美对接。比如，通过优化价值链分析，根据航运企业的作业进度，为航运企业提供燃油的供应商可以保证按时、按量供应燃油，这样可以降低企业的仓储成本，帮助供应商控制产量，避免产品过剩。为了使采购成本最小化，可以通过价值链分析及时更换供应商。目前，航运企业的竞争环境日趋激烈。各供应商为了吸引客户，增加市场份额，纷纷降低劳动力价格，客观上也提高了企业的核心竞争力。在市场改革不断深化的背景下，中国航运企业的发展面临着巨大的机遇，也面临着巨大的挑战。国外航运企业更多地进入国内市场，使得市场竞争更加激烈。为了更好地管理战略成本，国内企业应该应用价值链分析来消除成本劣势，增加成本优势。

三。结束语

航运市场日益激烈的竞争环境，加上国外企业的进入，对航运企业的发展提出了更大的挑战。目前，在航运企业的战略成本管理中，价值链分析和应用的总体情况不容乐观。本文首先分析了企业的战略成本管理和价值链，明确了价值链是战略成本管理分析的有效方法，然后讨论了航运企业的内外部价值链，并提出了完善价值链分析的方法。

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